Herry Darwanto *)
Balanced scorecard adalah metoda yang dikembangkan Kaplan
dan Norton untuk mengukur setiap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan
dalam rangka merealisasikan tujuan perusahaan tersebut. Balanced scorecard
semula merupakan aktivitas tersendiri yang terkait dengan penentuan sasaran,
tetapi kemudian diintegrasikan dengan sistem manajemen strategis. Balanced
scorecard bahkan dikembangkan lebih lanjut sebagai sarana untuk berkomunkasi dari
berbagai unit dalam suatu organisasi. Balanced scorecard juga dikembangkan
sebagai alat bagi organisasi untuk berfokus pada strategi. Bagaimana balanced
scorecard diterapkan bagi organisasi pemerintah merupakan tujuan dari penulisan
artikel ini. Diskusi mengenai hal itu dimulai dengan pembahasan mengenai sistem
manajemen strategis.
Sistem Manajemen Strategis
Sistem manajemen strategis adalah proses merumuskan dan
mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara terus menerus secara
terstruktur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan
tertentu. Pada mulanya, sistem manajemen strategis bercirikan: mengandalkan
anggaran tahunan, berjangka panjang dan berfokus pada kinerja keuangan.
Penerapan sistem manajemen strategis yang demikian di banyak perusahaan swasta
mengalami kegagalan. Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25% manajer yang
memiliki insentif yang terhubung ke strategi, 60% perusahaan tidak
menghubungkan anggarannya ke strategi, 85%
dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam untuk membahas
strategi tiap bulan, dan hanya 5% pegawai yang memahami strategi.
Namun sistem manajemen strategis tetap diperlukan karena
perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga
memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan
langkah-langkah strategis, dan perlu
mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan
perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan
memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Peran balanced scorecard dalam sistem
manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam setiap tahap sistem
manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi seimbang, mengaitkan
berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif.
Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahan swasta
ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective,
menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang,
mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan
produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer/pelanggan.
Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi
tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya
komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu
pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah
budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan balanced
scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah,
pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal,
dan tepat untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus
karena adanya perbedaan awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah
strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dll.
Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced
scorecard dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah bahwa ia menunjukkan indikator outcome dan output
yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan dan
non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat. balanced scorecard paling tepat
disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada merjer atau akuisisi,
ketika ada tekanan dari pemegang saham, ketika akan melaksanakan strategi besar
dan ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. balanced
scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada
saat menyusun rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan
sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan
kapasitas staf.
Adakah kemungkinan kegagalan dalam menerapkan balanced
scorecard? Menyusun balanced scorecard bukanlah pekerjaan yang mudah. Banyak
organisasi gagal membuat balanced scorecard karena berbagai sebab. Sebab-sebab
itu antara lain: tidak ada komitmen pimpinan, terlalu sedikit staf terlibat,
scorecard disimpan saja, proses penyusunan yang lama dan sekali jadi,
menganggap balanced scorecard sebagai sebuah proyek, kesalahan memilih
konsultan, atau menggunakan balanced scorecard hanya untuk keperluan pemberian
kompensasi.
Siapa yang menggunakan balanced scorecard? Banyak organisasi
swasta, pemerintah dan nirlaba yang telah menggunakan balanced scorecard 60%
dari 1000 organisasi dalam Fortune menggunakan balanced scorecard. Balanced
scorecard semakin banyak diadopsi di Eropa, Australia dan Asia oleh organisasi
besar, menengah dan kecil. Industri pengguna balanced scorecard sendiri terdiri
dari berbagai macam perusahaan, seperti bank, konstruksi, jasa konsultansi, IT,
perminyakan, farmasi, penerbangan, asuransi, manufacturing, perusahaan dagang
dan distribusi. Perusahaan yang menunjukkan keberhasilan luar biasa setelah
menerapkan balanced scorecard adalah antara lain: MOBIL Oil yang pada tahun
1993 menempati posisi ke 6 dalam provitability, kemudian menjadi nomor satu
pada periode 1995–1998; CIGNA pada tahun 1993 rugi $275 M, tahun 1994: menjadi
untung sebesar $15 M dan tahun 1997 sebesar $98 M; BROWN & ROOT ENG.
tahun 1993 rugi namun tahun 1996 menjadi
nomor satu dalam pertumbuhan profit.
Konsepsi Balanced Scorecard
Kemunculan gagasan balanced scorecard berawal dari temuan
riset Kaplan dan Norton (dari Harvard Business School) pada awal tahun 1990an. Konsep
awal balanced scorecard berdasarkan riset tersebut ditulis pada tahun 1992 di
majalah prestisius Harvard Business Review. Pada tahun 1996 Norton dan Kaplan
menerbitkan buku The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action,
berdasarkan pengalaman mereka dalam menerapkan balanced scorecard pada banyak
perusahaan di Amerika. Buku ini semakin mempopulerkan balanced scorecard,
sampai ke negara-negara di Eropa, Australia dan Asia. Belum lama ini mereka
menerbitkan buku The Strategy Focused Organisation – How BSC Companies Thrive
in the New Business Environment (2001). Para penemu dan rekan-rekannya
membangun sebuah lembaga Balanced Scorecard Collaboration untuk mempopulerkan
penggunaan balanced scorecard pada berbagai institusi di berbagai negara. Secara
teratur Norton dan Kaplan menyelenggarakan konferensi di berbagai negara untuk
memperkenalkan dan membahas konsep-konsep terbaru mereka. Disayangkan Indonesia
sampai saat ini belum mampu menghadirkan pencetus ide balanced scorecard ini,
namun kursus-kursus dan buku-buku mengenai balanced scorecard sudah ada, walau
masih bersifat terbatas.
Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem
manajemen untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh,
mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Kata balanced
dalam balanced scorecard merujuk pada konsep keseimbangan antara berbagai
perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern dan
ekstern). Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi dan
bagian-bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.
Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam
beberapa cara:
menjelaskan visi organisasi
menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu
mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber
daya
meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan
informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan
Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert
Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:
menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced
scorecard ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami
menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi
itu. Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan
membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang
melalui kontribusi setiap orang dalam implementasi strategis
membuat strategi suatu proses terus menerus melalui
pembelajaran dan adaptasi organisasi dan
melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna
memobilisasi perubahan.
Penggunaan Balanced Scorecard
Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses
penyusunan rencana. Tahapan penyusunan rencana pada dasarnya meliputi enam
kegiatan berikut: perumusan strategi, perencanaan strategis, penyusunan
program, penyusunan anggaran, implementasi dan pemantauan.
1. Perumusan
Strategi
Tahap ini ditujukan untuk menghasilkan misi, visi, keyakinan
dan nilai dasar, dan tujuan institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara
bertahap, yaitu: analisis eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan
perumusan strategi itu sendiri.
Analisis Eksternal dan Internal
ANALISIS EKSTERNAL terdiri dari analisis lingkungan makro
dan mikro. Analisis lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan
ancaman makro yang berdampak terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada
pelanggan. Obyek pengamatan dalam analisis ini adalah antara lain: kekuatan
politik dan hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial,
faktor demografi.
Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang
lebih dekat dengan institusi yang bersangkutan. Dalam dunia perusahaan,
lingkungan tersebut adalah industri di mana suatu perusahaan termasuk di
dalamnya. Analisis yang dilakukan dapat menggunakan teori Porter mengenai
persaingan, yaitu: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan
tawar pembeli, ancaman produk atau jasa pengganti.
ANALISIS INTERNAL ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan antara lain: kompetensi yang
unik, sumberdaya keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang
baik, keunggulan biaya, kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahan
perusahaan antara lain: tidak ada arah strategi yang jelas, posisi persaingan
yang kurang baik, fasilitas yang ‘usang’, kesenjangan kemampuan manajerial,
lini produk yang sempit, citra yang kurang baik, dll.
Penentuan Jati Diri
Penentuan jati diri organisasi terdiri dari perumusan misi,
visi, keyakinan dasar, nilai dasar dan
tujuan organisasi.
MISI menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis
organisasi, yaitu kebutuham pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi,
siapa dan di mana; serta produk inti apa yang dihasilkan, dengan teknologi inti
dan kompetensi inti apa. Misi ditulis sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-unsur
misi meliputi produk inti, kompetensi inti, dan teknologi inti. Yang dimaksud
dengan produk inti adalah barang atau jasa yang dipersepsi bernilai tinggi oleh pelanggan, berupa komponen kunci
dilindungi hak paten dan menghasilkan laba terbesar. Kompetensi inti adalah
kemampuan kunci yang dimiliki organisasi dalam menghasilkan produk inti. Sedang
teknologi inti adalah know-how, perangkat keras dan perangkat lunak yang
menjadi basis kompetensi inti.
Beberapa contoh misi adalah sebagai berikut.
“To engineer,
produce, and market the world’s finest automobiles, known for uncompromised
levels of distinctiveness, comfort, convenience, and refined performance.”
(Cadillac Motor Co.)
“To produce outstanding financial returns by providing
totally reliable, competitively superior global air-ground transportation of
high priority goods and document that require rapid, time-sensitive delivery.”
(FedEx).
VISI menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa
depan. Ia bersifat sederhana, menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan,
praktis dan realistik, dan ditulis dalam satu kalimat pendek. Contoh-contoh
visi adalah:
“We will be an
outstanding company by exceeding pelanggan expectations through empowered
people, guided by shared values.” (PepsiCo.)
“From managing a
world-class port, we shall grow into world-class corporation with network of
perts, logistics and related businesses throughout the world. We shall be
recognized everywhere for quality and value.” (Otoritas Pelabuhan Singapore).
“Menjadi perusahaan jasa konsultan perencana nomor satu di
Jakarta.”
“Menjadi BPR terbesar, tangguh dan dihargai di Cianjur
Selatan.”
Visi perlu diperinci dalam berbagai perspektif. Dalam
perspektif finansial, misalnya: “Kami akan menyerahkan nilai superior jangka
panjang secara konsisten kepada pemegang saham”. Dalam perspektif pelanggan: “Kami
akan memberikan nilai terbaik pada setiap penawaran yang memenuhi kebutuhan
pelanggan dalam pasar yang dipilih untuk dilayani.” Dalam perspektif proses
internal: “Kami akan meningkatkan nilai pelanggan melalui berfikir kembali,
meningkatkan dan memperlancar (mengefisienkan) proses bisnis kami.” Dalam
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: “Kami akan selalu berfikir tentang
pelanggan dan bangga sebagai orang yang bertanggungjawab terhadap pelanggan.”
KEYAKINAN DASAR adalah pernyataan yang perlu dipegang
direksi dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Pernyataan
ini untuk mendorong semangat manajemen dan karyawan dalam menghadapi hambatan
dan ketidakpastian. Contoh: “We believe that customer service and satisfaction
are fundamental to any succesful long-term partnership. We shall provide our
customers with service of high quality and at the right price.” (PSA Co.)
NILAI DASAR adalah untuk membimbing manajemen dan karyawan
dalam memutuskan pilihan yang dapat muncul setiap saat. Contoh: nilai dasar
PepsiCo adalah: Diversity – menghargai perbedaan setiap orang, Integrity –
melakukan apa yang dikatakan, Honesty – berbicara terbuka dan bekerja keras
memahami dan menyelesaikan masalah, Teamwork – bekerja untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan, Accountability – kesungguhan memenuhi harapan, Balance – menghargai
keputusan seseorang untuk mencapai keseimbangan dalam hidup.
TUJUAN adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan
sebagai penjabaran visi organisasi. Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif
pula: Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pelanggan? Apa tujuan yang
berkaitan dengan perspektif finansial ? Apa proses bisnis internal yang akan
mendukung pencapaian tujuan pelanggan dan finansial? Apa tujuan yang berkaitan
dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?
Contoh-contoh pernyataan tujuan adalah: “Menjadi perusahaan
jasa konstruksi paling menguntungkan di Indonesia pada tahun 2005 berdasarkan
keunggulan dalam manajemen, teknologi, dan sumber daya manusia.” ”Mencapai
oplah 100.000 eksemplar pada tahun 2006.” “Membangun 15.000 unit RSS per tahun
sejak tahun 2007 dengan model yang paling diminati, didukung teknologi terbaik,
dilaksanakan oleh pekerja bangunan yang handal dan berkomitmen.”
Perumusan Strategi
Strategi dibuat dalam beberapa tingkatan: tingkat
organisasi, tingkat unit bisnis, dan tingkat fungsional. Dalam menentukan
strategi perlu dikenali penghalang intern yang dihadapi, antara lain management
barrier: di mana management system didisain secara tradisional untuk pengawasan
pelaksanaan kegiatan dan terkait dengan anggaran, bukan strategi, vision
barrier: dimana strategi seringkali tidak dimengerti oleh mereka yang harus
menerapkannya, operational barrier: dimana proses-proses penting tidak dibuat
untuk menggerakkan strategi, dan people barrier: dimana tujuan orang per orang,
peningkatan kemampuan dan pengetahuan
karyawan tidak terkait dengan implementasi strategi organisasi.
Strategi yang baik umumnya mengikuti kriteria sebagai
berikut: konsisten secara intern, realistik, berfokus pada pencarian peluang
dan penyelesaian akar masalah, meningkatkan customer value, menonjolkan keunggulan
kompetitif, fleksibel, mudah dilaksanakan dalam perusahaan, dan tanggap
terhadap lingkungan eksternal.[1]
Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis meliputi proses penentuan sasaran,
tolok ukur, target dan inisiatif.
SASARAN adalah kondisi masa depan yang dituju. Sasaran
bersifat komprehensif: sesuai dengan tujuan dan strategi, merumuskan sasaran
secara koheren, seimbang dan saling mendukung. Beberapa pedoman dalam
menentukan sasaran adalah: sasaran harus menentukan hasil tunggal terukur yang
harus dicapai, sasaran harus menentukan target tunggal atau rentang waktu untuk
penyelesaian, sasaran harus menentukan faktor-faktor biaya maksimum, sasaran
harus sedapat mungkin spesifik dan kuantitatif (dan oleh karenanya bisa diukur
dan dapat diuji), sasaran harus menentukan hanya apa dan kapan; harus
menghindari spekulasi kata mengapa dan bagaimana, sasaran harus dalam arah
mendukung, atau sesuai dengan, rencana strategis organisasi dan rencana tingkat
tinggi lainnya, dan sasaran harus realistik dan dapat dicapai, tetapi tetap
menggambarkan tantangan yang berat. Antara visi, tujuan dan sasaran harus
saling terkait dalan alur logikanya jelas.
Sasaran juga harus dijabarkan dalam berbagai perspektif.
Contoh: Perspektif finansial: “Kami akan mencapai suatu hasil total yang secara
konsisten akan menempatkan perusahaan kami diantara 125 organisasi puncak yang
terdaftar pada the S&P 500”. Perspektif pelanggan: “Kami akan secara
terus-menerus meningkatkan persepsi pelanggan tentang nilai-nilai yang
ditawarkan perusahaan kami sehingga jumlah pelanggan yang tidak memberikan
nilai “sangat baik” akan menurun sebanyak 40% ketika melakukan survei pelanggan
pada tahun 1998”. Perspektif proses internal: “Pada tahun 1998, rasio biaya
total operasional kami akan turun sepertiga (33,33%)”. Perspektif pertumbuhan
dan pembelajaran: “Sasaran kami adalah peningkatan tahunan pada skor yang
ditetapkan oleh survei benchmark. Selain itu, kami akan memantau kemajuan kami
melalu pengumpulan opini karyawan, baik secara formal maupun non-formal, secara
periodik”.
TOLOK UKUR adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran.
Tolok ukur terdiri dari dua jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok
ukur pemacu kinerja (lead indicator). Keduanya merupakan key performance
indicators. Indikator kinerja kunci harus merupakan faktor-faktor yang bisa
diukur, masuk secara logis dalam area hasil kunci tertentu yang sasarannya
jelas, mengidentifikasi apa yang akan diukur, bukan berapa banyak atau ke arah
mana, merupakan faktor-faktor yang dapat ditelusuri asalnya (tracked) secara
terus-menerus sampai tingkat yang memungkinkan.
Jika outcome indicator berfokus pada hasil-hasil kinerja
pada akhir periode waktu atau aktivitas dan merefleksikan keberhasilan masa
lalu atau aktivitas-aktivitas dan keputusan-keputusan yang telah dilaksanakan,
maka output indicator mengukur proses-proses dan aktivitas-aktivitas antara dan
hipotesis dari hubungan sebab-akibat strategik. Contoh ukuran hasil dalam
konteks peningkatan profit: pertumbuhan pendapatan, sedang ukuran pemacunya: revenue
mix. Dalam konteks meningkatkan kepercayaan pelanggan, ukuran hasil: persentase
pendapatan dari pelanggan baru, sedang ukuran pemacu: pertumbuhan pelanggan
baru.
TARGET berfungsi memberikan usaha tambahan tetapi tidak
bersifat melemahkan semangat, berjangka waktu dua sampai lima tahun agar
memberikan banyak waktu untuk melakukan terobosan, membatasi banyak target, berfokus pada terobosan dalam
satu atau dua area kunci, tergantung pada nilai (value), kesenjangan (gap),
ketepatan waktu (timeliness), hasrat/keinginan (appetite), keterampilan (skill).
Target dapat ditentukan dengan menggunakan hasil benchmarking. Benchmarking
adalah untuk mendapat informasi praktek terbaik, untuk membangun suatu kasus yang jelas guna
mengkomunikasikan betapa pentingnya mencapai target-target itu.
INISIATIF adalah langkah-langkah jangka panjang untuk
mencapai tujuan. Inisiatif tidak harus spesifik pada satu bagian, tetapi dapat
bersifat lintas fungsi/bagian, mengindentifikasi hal-hal penting yang harus
dilakukan oleh organisasi agar mencapai tujuan, harus jelas agar manajer dan
karyawan dapat menentukan rencana yang diperlukan, dan memperkirakan sumberdaya
yang diperlukan untuk mendukung pencapaian strategi secara keseluruhan.
3. Penyusunan
Program
Proses penyusunan program adalah: menjabarkan inisiatif
menjadi beberapa program yang akan dilaksanakan beberapa tahun yad.,
memperkirakan investasi yang diperlukan untuk setiap program, menghitung
perkiraan penerimaan yang dapat diperoleh dan menghitung perkiraan laba/hasil
yang akan diperoleh.
4. Penyusunan
Anggaran
Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan kegiatan
tahun berikutnya dan sumber daya yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan
iniatif yang telah dirumuskan. Anggaran yang baik adalah: merupakan rencana
tindakan terperinci, merupakan rencana satu-dua tahunan, menguraikan biaya yang
diperlukan, mengidentifikasi pencapaian terpenting kegiatan tsb., menyebutkan
siapa yang akan bertanggung jawab, sebagai referensi menyusun rencana kinerja individual,
ditulis secara singkat namun lengkap, alat untuk memantau kinerja dan
diperbarui apabila terjadi perubahan-perubahan. Dengan sdemikian balanced
scorecard mendukung suatu sistem manajemen yang lengkap dengan mengkaitkan
strategi jangka panjang ke penganggaran tahunan.
5. Implementasi
Tahap ini melaksanakan kegiatan sesuai rencana.
6. Pemantauan
dan Pengendalian
Tahap ini membandingkan kinerja dengan target. Berbagai
kemungkinan hasil adalah berhasil, gagal, dan variasi diantara keduanya. Prinsip
umum dalam pemantauan adalah mengukur kinerja, membandingkan kinerja, melakukan
tinjauan ulang, memberi penghargaan dan
mengidentifikasi hasil yang dicapai, mempelajari pengalaman, menyesuaikan dan menyegarkan strategi, dan melakukan
perbaikan. Pemantauan harus diikuti dengan pengendalian. Jenis-jenis
pengendalian: pengendalian premis/asumsi dasar, pengendalian implementasi,
pengawasan strategis, dan pengendalian berdasarkan sinyal-sinyal khusus.
Pengendalian dapat lebih mudah dilakukan dengan menggunakan balanced scorecard
karena tolok ukurnya sudah diperjelas.[2]
Penggunaan Balanced Scorecard Pada Organisasi Pemerintah
Mengapa institusi pemerintah perlu mengadopsi balanced
scorecard ? Pemerintah pada era sekarang ini, baik pemerintah pusat, daerah
maupun lokal diharapkan untuk menjadi: akuntabel, kompetitif, ramah rakyat, dan
berfokus pada kinerja. Organisasi pemerintah juga ditantang untuk memenuhi
harapan berbagai kelompok stakeholders (yaitu penerima layanan, karyawan,
lembaga pemberi pinjaman/hibah, masyarakat, dan pembayar pajak). Tuntutan ini
mengharuskan organisasi pemerintah untuk bertindak profesional sebagaimana yang
dilakukan oleh organisasi swasta. Organisasi pemerintah harus mempunyai sistem
manajemen strategis. Karena dunia eksternal adalah sangat tidak stabil, maka
sistem perencanaan harus mengendalikan ketidak-pastian yang ditemui. Organisasi
pemerintah, dengan demikian, harus berfokus strategi. Strategi ini lebih
bersifat hipotesis, suatu proses yang dinamis, dan merupakan pekerjaan setiap
staf. Organisasi pemerintah harus juga merasakan, mengadakan percobaan,
belajar, dan menyesuaikan dengan perkembangan.
Agar organisasi pemerintah dapat berfokus pada strategi yang
sudah dirumuskan, maka organisasi pemerintah juga harus menterjemahkan strategi
ke dalam terminologi operasional, menyelaraskan organisasi dengan strategi (dan
bukan sebaliknya), memotivasi staf sehingga membuat strategi merupakan tugas
setiap orang, menggerakkan perubahan melalui kepemimpinan eksekutif, dan
membuat strategi sebagai suatu proses yang berkesinambungan.
Adapun
perbedaan karakteristik organisasi swasta dan pemerintah adalah sebagai mana
ditunjukkan dalam tabel berikut.
______________________________________________________________________
Perspektif Swasta Pemerintah_______________________
Finansial Pemegang
saham DPR, pembayar pajak,
konstituen
Pelanggan Pelanggan Orang yang menggunakan
jasa/pelayanan
publik
Proses Proses Membuat
produk Memberikan pelayanan
secara kompetitif
Internal yang diunggulkan
Pertumbuhan & karyawan, direksi pejabat politik (menteri), pegawai
pemerintah
Pembelajaran
________________________________________________________________________
Contoh Penerapan
Berikut ini adalah konsep BSC untuk kota Charlotte (AS)
untuk menunjukkan perbedaannya dengan organisasi swasta seperti yang telah
dikemukakan pada bagian terdahulu.
Ada tujuh komponen dalam BSC Kota Charlotte, yaitu: visi,
tema strategis (atau area fokus), prinsip strategis, perspektif, sasaran,
kaitan, dan ukuran & target.
Visi: Visi Kota Charlotte secara singkat adalah untuk
menjadi “pilihan masyarakat untuk hidup, bekerja dan berekreasi”.
Tema strategis atau area fokus: Dewan Kota menetapkan lima
tema strategis atau area fokus sebagai strategi untuk mencapai visi kota:
ketenteraman warga (community safety), kemandirian kota (city-within-city),
kemajuan ekonomi (economic development), tranportasi (transportation) dan
mereformasi birokrasi (restructuring government).
Prinsip strategis: Penerapan prinsip strategis adalah untuk
membantu memastikan bahwa kota Charlotte akan menjadi pilihan masyarakat. Ada
delapan prinsip strategis yang ditetapkan dan disebut Prinsip Pertumbuhan
Cerdas (Smart Growth Principles), yaitu:
Mempertahankan kapasitas perencanaan penggunaan lahan
Mengupayakan keputusan penggunaan lahan yang efektif
Memperkuat masyarakat melalui lingkungan yang sehat
Merancang kota untuk mendukung kehidupan yang harmonis
Melindungi lingkungan
Memperluas aneka pilihan transportasi
Menggunakan investasi publik sebagai katalisator untuk
mencapai hasil yang diinginkan
Perspektif: Dengan penekanan pada "keseimbangan", balanced
scorecard Kota Charlotte menggunakan empat perspektif untuk menjawab kebutuhan
pelayanan yang diinginkan oleh masyarakat.
1. Perspektif Pelanggan: melayani pelanggan.
Manajer kota harus mengetahui apakah pemerintah kota
betul-betul memenuhi kebutuhan masyarakat. Mereka harus menjawab pertanyaan:
Apakah organisasi menyediakan apa yang diinginkan oleh masyarakat?
2. Perspektif Proses Internal: Menyediakan pelayanan secara
kompetitif.
Manajer kota harus berfokus pada tugas penting yang memungkinkan mereka untuk memenuhi kebutuhan
masyarakat. Manajer kota harus menjawab pertanyaan: Dapatkah pemerintah kota
meningkatkan pelayanan dengan mengubah cara pelayanan itu disampaikan?
3. Perspektif Keuangan: Mengelola anggaran secara akuntabel.
Manajer kota harus berfokus pada bagaimana cara memenuhi
kebutuhan pelayanan secara efisien. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah
pelayanan yang diberikan telah dilaksanakan dengan biaya yang rendah?
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Mengembangkan
kapasitas karyawan.
Kemampuan organisasi untuk meningkatkan dan memenuhi
permintaan masyarakat terkait secara langsung dengan kemampuan karyawan untuk
memenuhi permintaan itu. Pemerintah kota harus menjawab pertanyaan: Apakah
pemerintah kota menggunakan teknologi yang sesuai dan melakukan pelatihan
karyawan untuk kemajuan yang berlanjut?
Sasaran
Kota Charlotte memilih 16 sasaran perusahaan untuk scorecard
organisasinya. Setiap sasaran organisasi secara garis besar digambarkan
sedemikian sehingga ia memberikan konteks untuk mencapai apa organisasi itu
dibentuk. Hubungan antara lima area fokus, empat perspektif dan 16 sasaran
organisasi merupakan panduan bagi setiap unit dan karyawan dalam melaksanakan
kegiatannya.
Kaitan
Sasaran yang strategis harus saling dihubungkan dalam suatu
hubungan sebab-akibat. Misalnya, jika suatu organisasi memberikan karyawan
dengan pelatihan yang perlu untuk “Mempromosikan Pembelajaran &
Pertumbuhan”, maka organisasi itu akan dapat “Menyampaikan Pelayanan secara
Kompetitif”. Ini akan mempengaruhi kemampuan organisasi itu untuk “Meningkatkan
Pelayanan bagi Masyarakat” yang pada akhirnya “Menyediakan Aneka Pilihan
Pelayanan”.
Ukuran & Target
Untuk setiap sasaran strategis, ada satu set ukuran dan
target strategis. Ini dijabarkan dalam
rencana strategis untuk setiap area fokus.
Penerapan di Berbagai Organisasi
Balanced scorecard sudah diterapkan di banyak lembaga
pemerintah, baik pada tingkat pusat maupun daerah. Di AS instansi Federal yang
menggunakan balanced scorecard antara lain adalah Department of Agriculture,
Natural Resource Conservation, Forrest Service, Department of Commerce, Fish
& Wildlife Service, Bureau of Reclamation, Environmental Protection Agency,
Council on Environmental Quality. Sedang negara bagian yang sudah menerapkan balanced
scorecard diantaranya Alaska, Oregon, Washington, California, Idaho, Montana.
Pada tingkat lokal, setingkat kecamatan di Indonesia, balanced scorecard sudah
dipergunakan di 39 Counties, 277 Cities, 44 Sewer Districts, 125 Water
Districts, 36 Irrigation Districts, 32 Public Utility Districts, 14 Port
Districts, 48 Conservation Districts, dan 170 Municipal Water Suppliers.
Kesimpulan
Balanced Scorecard adalah sebuah cara pandang baru bagaimana
suatu organisasi akan dapat lebih baik lagi dikelola. Balanced scorecard
merupakan bagian dari sistem manajemen strategis, yang perlu dirumuskan oleh
setiap organisasi, agar dapat mencapai visi dan misinya secara efektif. Balanced
scorecard memberikan prosedur bagaimana tujuan organisasi dirinci ke dalam
sasaran-sasaran dalam berbagai perspektif secara lengkap, dengan ukuran-ukuran
yang jelas. Balanced scorecard merupakan mekanisme untuk membuat organisasi,
termasuk organisasi pemerintah, berfokus pada strategi, karena penerapan balanced
scorecard memungkinkan semua unit dalam organisasi memberikan kontribusi secara
terukur pada pelaksanan strategi organisasi. Balanced scorecard seyogyanya
dikembangkan oleh setiap organisasi pemerintah untuk mempertajam perannya dalam
menjalankan fungsi-fungsi pemerintahan, sehingga membedakannya dengan
organisasi pemerintah lain. Tugas pengawasan oleh DPR terhadap pemerintah akan
dipermudah jika instansi pemerintah memiliki strategi berbasis balanced
scorecard. Perumusan balanced scorecard bukan suatu pekerjaan sekali jadi,
melainkan tugas yang terus menerus, dengan setiap saat ada proses penyempurnaan dan yang terpenting
adalah ia dimanfaatkan untuk mencapai visi dan misi organisasi▪
Daftar Pustaka
Kaplan R.S. & Norton, D.P.; The Balanced Scorecard,
Translating Strategy into Action, 1996
Mulyadi, Balanced Scorecard, 2001
Vincent Gaspersz; Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi
Balanced Scorecard dengan Six Sigma, 2002
Amin Widjaja T.; Memahami Balanced Scorecard, 2002
Sony Yuwono, et.al; Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced
Scorecard, 2003
*)
Dr. Ir. Herry Darwanto, M.Sc adalah
Direktur Pengembangan Kawasan Khusus dan Tertinggal Bappenas-red
[1]
Contoh-contoh strategi perusahaan
swasta secara garis besar adalah antara lain: memperluas pasar, diversifikasi
terpusat, integrasi horizontal, merjer, bertahan, likuidasi, downsizing.
[2]
Berbagai program komputer siap pakai
sudah dikembangkan untuk mempermudah penyusunan balanced scorecard, diantaranya: Dialog Strategy dari www.dialogsoftware.com.
0 komentar:
Posting Komentar