Apa yang dimaksud dengan critical review?

Critical review bukan sekedar laporan atau tulisan tentang isi sebuah buku atau artikel, tetapi lebih menitikberatkan pada evaluasi (penjelasan, interpretasi & analisis) kita mengenai keunggulan & kelemahan buku atau artikel tersebut, apa yang menarik dari artikel tersebut, bagaimana isi artikel tersebut bisa mempengaruhi cara berpikir kita & menambah pemahaman kita terhadap suatu bidang kajian tertentu.

Dengan kata lain, melalui critical review kita menguji pikiran pengarang/penulis berdasarkan sudut pandang kita berdasarkan pengetahuan & pengalaman yang kita miliki. Maksud pemberian tugas kuliah berupa critical review ini adalah untuk mengembangkan budaya membaca, berpikir sistematis & kritis, dan mengekspresikan pendapat (Rosen, 2006: 325).

Bagaimana memulai untuk membuat critical review?

Untuk bisa membuat sebuah critical review, kita harus terbiasa untuk berpikir kritis. Dengan berpikir kritis berarti kita mengontrol proses berpikir secara sadar (Troyka, 2006:115). Hal ini sama seperti ketika kita bertemu dengan teman baru, kemudian kita memutuskan apakah kita menyukai orang tersebut apa tidak (Troyka, 2006:117). Menurut Troyka (2006:117), proses berpikir kritis terdiri dari beberapa tahap, yaitu:

1. merangkum (menyatakan kembali);
2. menganalisis (menggali informasi tersirat);
3. mensistesiskan (menghubungkan apa yang telah dirangkum dan dianalisis dengan pengetahuan dan pengalaman kita);
4. mengevaluasi (membuat penilaian). Tahapan inilah yang diterapkan pada saat kita melakukan critical review.

Membuat critical review sama dengan membuatsebuah essay pendek. Ada beberapa langkah yang harus kita lalui sebelum membuat critical review, yaitu:

1. Memilih buku.
2. Membaca kritis.
3. Membuat kerangka
4. Menulis

Memilih buku.

Idealnya kita memilih sendiri buku yang akan kita bahas berdasarkan minat kita terhadap bidang tertentu. Dengan menentukan pilihan sendiri akan memperlancar upaya kita untuk melakukan sebuah critical review, namun untuk sebuah tugas kuliah biasanya buku yang akan kita bahas sudah ditentukan. Hal ini bukan berarti menghalangi upaya kita melakukan critical review dengan baik.

Membaca kritis

Tentu saja setelah kita memilih buku atau mendapat buku yang ditugaskan, langkah berikutnya adalah membaca. Menurut Troyka (2006:125-126) membaca artikel atau buku dengan baik adalah membaca dengan kritis & sistematis, yaitu:

1)      Preview, sebagai perkiraan tentang apa yang akan kita baca untuk mempermudah proses membaca. Teknik scanning & skimming akan berguna pada tahap ini. Pada saat melakukan preview, cari informasi singkat dengan membaca daftar isi dan bab yang kita tuju secara cepat: dari keseluruhan daftar isi, kira-kira apa isi buku tersebut, apa hubungan antara bab sebelum dan bab sesudah dengan bab yang kita tuju, baca semua sub judul dan lihat semua gambar, tabel, dan penjelasan eksta untuk mendapatkan gambaran umum tentang isi bab yang kita tuju. Menurut Rosen (2006:69), tahap preview ini merupakan tahap membaca untuk memahami isi buku secara keseluruhan.

2)      Membaca secara dekat dan aktif.

Setelah melakukan preview pada bab yang kita tuju, langkah selanjutnya adalah membaca secara dekat dan aktif untuk lebih menggali informasi. Tahap membaca secara dekat dan aktif ini dinamakan tahap membaca untuk memahami struktur bahan bacaan yang akan kita bahas (Rosen, 2006:70). Hal ini dapat dilakukan dengan memberi catatan singkat di tepi halaman di samping paragraf yang kita baca.

3)      Membaca secara dekat (close reading); memberi catatan singkat mengenai isi (rangkuman) paragraf. Dengan kata lain kita mencari pikiran utama setiap paragraf.

4)      Membaca secara aktif (active reading); memberi catatan singkat tentang isi paragraf dikaitkan dengan pengetahuan atau pengalaman kita, atau hal-hal lain yang menarik perhatian kita yang berhubungan dengan isi paragraf.

5)      Review; membaca kembali untuk membandingkan apa yang kita baca pada langkah preview (a) dan membaca secara dekat dan aktif (b). Review berguna agar kita lebih memahami bahan bacaan. Oleh karena itu sebaiknya review dilakukan berkali-kali dan upayakan kita selalu menambah materi active reading.

Membuat kerangka (outline) dan menulis

Buat kerangka dan kembangkan menjadi tulisan berdasarkan panduan struktur critical review dan panduan bahasa Indonesia yang baik dan benar serta sesuai dengan Ejaan Yang Disempurnakan (EYD).

Apa saja yang dibahas dalam critical review?

Struktur sebuah critical review terdiri dari:

a)   Informasi bibliografi

Sebagai langkah pertama, selalu sajikan informasi mengenai artikel yang akan kita bahas (nama pengarang, tahun, judul artikel, bab dan judul bab yang dibahas, halaman, kota dan nama penerbit).

b) Pengantar (introduction)

Bagian pengantar biasanya berisi pembahasan umum mengenai topik artikel yang akan dibahas, esensi topik yang akan dibahas dikaitkan dengan isu yang lebih luas (disesuaikan dengan bidang kajian kita sebagai reviewer), dan penjelasan singkat mengenai struktur pembahasan critical review kita.

c)   Bagian utama (main body)

Pada dasarnya, ada 2 (dua) hal utama dalam sebuah critical review, yaitu: 1) merangkum — menyatakan kembali apa yang ada di dalam sebuah artikel dengan kata-kata kita sendiri, bukan menyalin ataupun menerjemahkan — ; 2) mengevaluasi.

1. Rangkuman

Pada bagian ini dinyatakan kembali topik pembahasan artikel, struktur dan metoda pembahasan yang digunakan oleh pengarang/penulis, fokus pembahasan dan argumen utama pengarang/penulis,contoh atau bukti pendukung, kesimpulan pengarang/penulis (pada tahap merangkum

kita baru menyajikan kesimpulan pengarang/penulis artikel, bukan kesimpulan

kita tentang artikel tersebut). Sebaiknya bagian rangkuman tidak lebih panjang

dari bagian evaluasi.

2. Evaluasi

Mengevaluasi bukan berarti mencari benar atau salah, tetapi menjelaskan kualitas artikel/buku yang dimaksud (keunggulan dan kelemahan). Semakin banyak kita membaca artikel/buku lain dengan topik sejenis akan memudahkan kita membuat penilaian. Beberapa contoh pertanyaan berikut dapat

digunakan sebagai panduan untuk mengevaluasi, yaitu:

• Siapa pengarang/penulis artikel/buku tersebut? Apakah dia berkompeten dalam bidang kajian yang dibahas dalam artikel/buku tersebut?
• Siapa target audience (peneliti, praktisi, mahasiswa) yang dituju dalam artikel/buku tersebut? Apakah artikel/buku tersebut sesuai dengan target audience yang dimaksud?
• Apakah pertanyaan penelitian yang diajukan dalam artikel/buku tersebut menarik dan relevan?
• Apakah pembahasan artikel/buku yang dimaksud disajikan secara detail, singkat, atau menyeluruh oleh pengarang/penulis?
• Apakah metoda pendekatan yang digunakan oleh pengarang/penulis sudah sesuai? Jika tidak, mengapa? Kemudian, metoda pendekatan apa yang cocok?
• Apakah gagasan yang diajukan pengarang/penulis cukup logis dan teratur? Apakah masih terdapat bias?
• Bagaimana hubungan antar  gagasan yang diajukan oleh pengarang/penulis? Apakah disajikan secara naratif atau analitis?
• Apakah contoh atau bukti pendukung yang diberikan oleh pengarang/penulis logis, faktual, dan cukup kuat mendukung pikiran utama atau masih sangat terbatas? Apakah contoh tersebut malah bertentangan? Pertimbangkan juga jenis contoh/bukti yang digunakan (data primer atau sekunder).
• Bandingkan dengan artikel/buku lain dengan topik sejenis, apakah ada kesamaan atau perbedaan gagasan ataupun metoda pembahasan yang digunakan? Jelaskan kesamaan atau perbedaan tersebut.
• Apakah pada bagian kesimpulan dijelaskan bahwa pengarang/penulis dapat mencapai tujuan yang dimaksud?
• Apakah masih ada hal-hal yang belum dipertimbangkan pada bagian kesimpulan?
• Apakah pengarang/penulis memberikan saran studi atau penelitian lanjut terkait dengan topik pembahasan?
• Apakah artikel/buku tersebut juga mencantumkan ilustrasi, daftar pustaka ataupun indeks yang bermanfaat?

d)     Penutup (conclusion)

Sebagai penutup, buat evaluasi atau penilaian secara keseluruhan. Beberapa contoh pertanyaan berikut dapat digunakan sebagai panduan untuk memudahkan penilaian akhir, yaitu:

• Apakah maksud dan tujuan pengarang/penulis tercapai?
• Apakah pengarang/penulis bersifat subyektif atau obyektif dalam mencapai tujuannya?
• Apakah pengarang/penulis mengabaikan informasi relevan terkait dengan topik pembahasan?
• Apa esensi artikel/buku yang ditulis terhadap bidang keilmuan secara umum?
• Apa manfaat artikel/buku yang ditulis terhadap mata kuliah yang bersangkutan? Apa pengaruh artikel/buku tersebut bagi kita sebagai reviewer?
• Apakah ada saran dari kita untuk penelitian atau studi lanjut terkait dengan topik pembahasan?
• Apakah kita sebagai reviewer akan membeli buku tersebut atau kita akan merekomendasikan artikel/buku tersebut kepada kolega atau teman kita?

sumber : ingkan.blog.friendster.com/2007/05/blajar-bikin-critical-review

Read More

Bagikan Artikel ini

Data Soal Ujian Semester Gasal 2013/14 : Komputer Akuntansi ACCURATE

Untuk Kelas XI silakan unduh Accurate kelas XI
Untuk Kelas XII silakan unduh di Accurate kelas XII

Read More

Bagikan Artikel ini

Kewajiban Hukum Auditor di Indonesia

Regulasi Terhadap Auditor di Indonesia

Regulasi yang diterapkan terhadap auditor Indonesia saat ini dapat dibagi menjadi dua, yaitu:

Regulasi oleh Pemerintah, antara lain:

• Gelar Akuntan (UU Nomor 34 Tahun 1954)
• Penyelenggaraan Pendidikan Profesi (Kepmen Nomor 179/U/2001)
• Register Negara (Kepmen Nomor 331/KMK/017/1999)
• Pemberian Jasa (Kepmen Nomor 426/KMK.06/2002 dan Nomor 359/KMK.06/2003)
• Undang-Undang Akuntan Publik (rancangan)
• Regulasi oleh Badan Pemerintah lainnya, seperti otoritas pasar modal, Bank Sentral dan lain-lain.

 Regulasi oleh Organisasi Profesi Akuntan, antara lain:

1. Standar Akuntansi
2. Standar Audit
3. Kode Etik Profesi

Self Regulation dan Expectation Gap

Self Regulation  (Regulasi Diri)

Regulasi diri adalah suatu sistem dari pribadi sadar seseorang. Misalkan seorang dokter dapat saja memberikan obat pada seorang pasien, dan memberikan nasihat-nasihat yang harus ia lakukan dalam proses penyembuhan. Oleh karena itu, pasien dengan bebas memonitor perilakunya dan mengevaluasi perilaku apa saja yang dapat memberikan pengaruh pada kesehatannya.

Teori Regulasi Yang Relevan untuk Akuntansi dan Audit

1. Teori Efisiensi Pasar. Teori ini berpendapat bahwa pasar mencapai fungsinya yang terbaik tanpa campur tangan pemerintah.
2. Teori Perwakilan (Keagenan). Teori ini berkosentrasi pada kepercayaan pada satu orang. Principal: seseorang yang mempercayakan sesuatu kepada agen agar tujuan dari principal tersebut tercapai.
3. Teori Regulasi/Peraturan. Perekonomian terpusat adalah alasan dalam melindungi kepentingan umum. Dalam teori ini legislatif membuat aturan untuk melindungi pengguna laporan keuangan dengan meningkatkan kinerja ekonomi.

Teori regulasi terdiri dari:

Teori Kepentingan Kelompok

meskipun pada faktanya peraturan dibuat untuk menjaga kepentingan umum pengguna, tujuan ini tidak bisa dicapai karena dalam proses pembuatannya pembuat peraturan mendominasi peraturan tersebut karena dibuat dari beberapa sudut pandang entitas yang paling banyak mempengaruhi legislatif

Teori kepentingan pribadi/individu

mengatakan bahwa aktivitas seputar peraturan menggambarkan persaudaraan diantara kekuatan politik dari kelompok berkepentingan. kelompok berkepentingan (eksekutif/industri) sebagai sisi sang Permintaan/demand dan legislatif sebagai supply.

Teori Kepentingan Umum

Penerapan teori-teori Regulasi dalam Akuntansi dan Audit

Penerapan teori kepentingan umum.

Sarbox (sarbanes-oxley action) dibuat untuk kepentingan umum, proteksi yang terbaik pada pasar uang sehubungan perilaku masa lalu perusahaan.

Penerapan teori kepentingan kelompok.

Pada dasarnya profesi akuntansi membutuhkan pengesahan standard akutansi yang bisa dicapai hanya dengan standard yang dimilikinya mempunyai kekuatan hukum yang didukung oleh legislative.

Penerapan Teori Kepentingan Individu.

Batasan pada teori peraturan ini adalah tidak terdapat hubungan mutual secara ekslusif, suatu kejadian yang diterangkan dengan satu teori mungkin bisa diterangkan sama baiknya menggunakan teori yang lain.

Read More

Bagikan Artikel ini

Tanggung Jawab Profesi Auditor

Menurut PSA No.02 Seksi 110, auditor bertanggung jawab untuk merencanakan dan melaksanakan audit untuk memperoleh keyakinan memadai tentang apakah laporan keuangan bebas dari salah saji material, baik yang disebabkan oleh kekeliruan atau kecurangan.

Auditor tidak menjamin kebenaran atas suatu laporan keuangan, namun Auditor bertanggung jawab dalam melaksanakan audit sesuai aturan yang berlaku umum / GAAS yaitu :

1. Melakukan verifikasi atas laporan keuangan yaitu untuk mendeteksi salah saji material
2. Menemukan kekeliruan, ketidakberesan dan unsur pelanggaran hukum yang material.
3. Kekeliruan/ salah saji ada dua macam yaitu :
4. Errors adalah kekeliruan salah saji yang tidak disengaja.
5. Irregularities adalah kesalahan yang disengaja seperti kecurangan manajemen dan kecurangan pegawai atau penggelapan.

Asersi Manajemen

Merupakan sebuah pernyataan dari manajemen tentang transaksi dan akun dalam laporan keuangan. Asersi manajemen terdiri dari :

1. Keberadaan atau keterjadian
2. Kelengkapan
3. Hak dan Kewajiban
4. Penilaian dan Alokasi
5. Penyajian dan Pengungkapan

Jenis-Jenis Audit

Pengauditan dapat dibagi dalam beberapa jenis. Pembagian ini dimaksudkan untuk menentukan tujuan atau sasaran yang ingin dicapai dengan adanya pengauditan tersebut. Dibawah ini akan dipaparkan beberapa jenis audit menurut ahli

Menurut (Sukrisno Agoes, 2004), ditinjau dari luasnya pemeriksaan, maka jenis-jenis audit dapat dibedakan atas:

1. Pemeriksaan Umum (General Audit), yaitu suatu pemeriksaan umum atas laporan keuangan yang dilakukan oleh Kantor Akuntan Publik (KAP) yang independen dengan maksud untuk memberikan opini mengenai kewajaran laporan keuangan secara keseluruhan.
2. Pemeriksaan Khusus (Special Audit), yaitu suatu bentuk pemeriksaan yang hanya terbatas pada permintaan auditee yang dilakukan oleh Kantor Akuntan Publik (KAP) dengan memberikan opini terhadap bagian dari laporan keuangan yang diaudit, misalnya pemeriksaan terhadap penerimaan kas perusahaan.

Masih menurut sumber yang sama, menurut (Sukrisno Agoes, 2004), ditinjau dari jenis pemeriksaan maka jenis-jenis audit dapat dibedakan atas:

1. Audit Operasional (Management Audit), yaitu suatu pemeriksaan terhadap kegiatan operasi suatu perusahaan, termasuk kebijakan akuntansi dan kebijakan operasional yang telah ditetapkan oleh manajemen dengan maksud untuk mengetahui apakah kegiatan operasi telah dilakukan secara efektif, efisien dan ekonomis.
2. Pemeriksaan Ketaatan (Complience Audit), yaitu suatu pemeriksaan yang dilakukan untuk mengetahui apakah perusahaan telah mentaati peraturan-peraturan dan kebijakan-kebijakan yang berlaku, baik yang ditetapkan oleh pihak intern perusahaan maupun pihak ekstern perusahaan.
3. Pemeriksaan Intern (Internal Audit), yaitu pemeriksaan yang dilakukan oleh bagian internal audit perusahaan yang mencakup laporan keuangan dan catatan akuntansi perusahaan yang bersangkutan serta ketaatan terhadap kebijakan manajemen yang telah ditentukan.
4. Audit Komputer (Computer Audit), yaitu pemeriksaan yang dilakukan oleh Kantor Akuntan Publik (KAP) terhadap perusahaan yang melakukan proses data akuntansi dengan menggunakan sistem Elektronic Data Processing (EDP).

Sedangkan berdasarkan kelompok atau pelaksana audit, jenis audit dibagi 4 yaitu:

1. Auditor Ekstern ; Auditor ekstern/ independent bekerja untuk kantor akuntan publik yang statusnya diluar struktur perusahaan yang mereka audit. Umumnya auditor ekstern menghasilkan laporan atas financial audit.
2. Auditor Intern ; Auditor intern bekerja untuk perusahaan yang mereka audit. Laporan audit manajemen umumnya berguna bagi manajemen perusahaan yang diaudit. Oleh karena itu tugas internal auditor biasanya adalah audit manajemen yang termasuk jenis compliance audit.
3. Auditor Pajak ; Auditor pajak bertugas melakukan pemeriksaan ketaatan wajib pajak yang diaudit terhadap undangundang perpajakan yang berlaku.
4. Auditor Pemerintah ; Tugas auditor pemerintah adalah menilai kewajaran informasi keuangan yang disusun oleh instansi pemerintahan. Disamping itu audit juga dilakukan untuk menilai efisiensi, efektifitas dan ekonomisasi operasi program dan penggunaan barang milik pemerintah. Dan sering juga audit atas ketaatan pada peraturan yang dikeluarkan pemerintah. Auditing yang dilaksanakan oleh pemerintahan dapat dilaksanakan oleh Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) atau Badan Pemeriksa Keuangan dan Pembangunan (BPKP).

Read More

Bagikan Artikel ini

Materi Auditing: Pengertian Audit dan Jasa Audit

PENGERTIAN AUDIT DAN JASA AUDIT

A.      Pengertian Audit

Auditing adalah suatu proses sistematik untuk memperoleh serta mengevaluasi bukti secara objektif mengenai asersi-asersi kegiatan dan peristiwa ekonomi, dengan tujuan menetapkan derajat kesesuaian antara asersi-asersi tersebut dengan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya serta penyampaian hasil-hasil kepada pihak-pihak yang berkepentingan.

B.      Jasa Atestasi

Salah satu kategori jasa assurance yang diberikan oleh akuntan publik adalah jasa atestasi. Jasa atestasi (attestation service) adalah jenis jasa assurance di mana KAP mengeluarkan laporan tentang reliabilitas suatu asersi yang disiapkan pihak lain. Jasa atestasi dibagi menjadi lima kategori, yaitu:

1.       Audit atas laporan keuangan historis.

2.       Atestasi mengenai pengendalian internal atas pelaporan keuangan.

3.       Telaah (review) laporan keuangan historis.

4.       Jasa atestasi mengenai teknologi informasi.

5.       Jasa atestasi lain yang dapat diterapkan pada berbagai permasalahan.

1.       Audit atas Laporan Keuangan Historis. Dalam suatu audit atas laporan keuangan historis, manajemen menegaskan bahwa laporan itu telah dinyatakan secara wajar sesuai dengan prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum (GAAP). Audit atas laporan keuangan ini adalah suatu bentuk jasa atestasi di mana auditor mengeluarkan laporan tertulis yang menyatakan pendapat tentang apakah laporan keuangan tersebut telah dinyatakan secara wajar sesuai dengan prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum. Audit ini merupakan jasa assurance yang paling umum diberikan oleh KAP.

2.       Atestasi Mengenai Pengendalian Internal atas Pelaporan Keuangan. Di Amerika Serikat, untuk sebuah atestasi mengenai pengendalian internal atas pelaporan keuangan, manajemen menegaskan bahwa pengendalian internal telah dikembangkan dan diimplementasikan mengikuti kriteria yang sudah mapan.

3.       Telaah (Review) atas Laporan Keuangan Historis. Untuk review atas laporan keuangan historis, manajemen menegaskan bahwa laporan tersebut telah dinyatakan secara wajar sesuai dengan prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum, sama seperti audit. Akuntan publik hanya memberikan tingkat kepastian yang moderat atau sedang terhadap review atas laporan keuangan jika dibandingkan dengan tingkat kepastian yang tinggi untuk audit, sehingga lebih sedikit bukti yang diperlukan.

4.       Jasa Atestasi Mengenai Teknologi Informasi. Untuk atestasi mengenai teknologi informasi, manajemen mengeluarkan berbagai asersi tentang reliabilitas dan keamanan informasi elektronik. Pertumbuhan teknologi Internet dan perdagangan elektronik (e-commerce) telah menciptakan permintaan akan jenis-jenis assurance ini. Banyak fungsi bisnis, seperti pemesanan dan pembayaran, sekarang dilakukan melalui Internet atau secara langsung antarkomputer dengan menggunakan electronic data interchange (EDI). Oleh karena transaksi dan informasi dipakai bersama secara online dan real-time, para pelaku bisnis meminta kepastian yang lebih tinggi lagi mengenai informasi, transaksi, dan sistem pengamanan yang melindunginya. WebTrust dan SysTrust adalah jasa-jasa atestasi yang dikembangkan untuk memenuhi kebutuhan akan assurance ini.

5.       Jasa Atestasi Lain. Akuntan publik memberikan banyak jasa atestasi lainnya, yang kebanyakan merupakan perluasan alami dari audit atas laporan keuangan historis, karena pemakai menginginkan kepastian yang independen menyangkut jenis-jenis informasi lainnya. Dalam setiap kasus, organisasi yang diaudit harus menyediakan sebuah asersi sebelum akuntan dapat memberikan atestasi. Sebagai contoh, apabila bank meminjamkan uang kepada suatu perusahaan, maka perjanjian pinjaman itu mungkin mengharuskan perusahaan menugaskan seorang akuntan untuk memberikan kepastian tentang ketaatan perusahaan pada ketentuan keuangan menyangkut pinjaman itu.

C.     Jasa Assurance

Jasa assurance adalah jasa profesional independen yang meningkatkan kualitas informasi bagi para pengambil keputusan. Jasa semacam ini dianggap penting karena penyedia jasa assurance bersifat independen dan dianggap tidak bias berkenaan dengan informasi yang diperiksa. Individu-individu yang bertanggung jawab membuat keputusan bisnis memerlukan jasa assurance untuk membantu meningkatkan keandalan dan relevansi informasi yang digunakan sebagai dasar keputusannya.

D.     Tujuan audit

1.         Menurut Arens

Tujuan audit laporan keuangan adalah agar auditor dapat memberikan opininya bahwa laporan keuangan tidak terdapat kesalahan material dan telah sesuai dengan standar yang berlaku secara umum.

2.       PSA No. 02

Tujuan audit atas laporan keuangan oleh auditor independen pada umumnya adalah untuk menyatakan pendapat tentang kewajaran, dalam semua hal yang material, posisi keuangan, hasil usaha, perubahan ekuitas, dan arus kas sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum di Indonesia.

Tujuan audit dimaksudkan sebagai kerangka kerja bagi auditor dalam mengumpulkan bahan bukti kompeten yang cukup yang disyaratkan dalam standar pekerjaan lapangan dan memutuskan bahan bukti yang pantas dikumpulkan sesuai dengan penugasan.

Tujuan audit tersebut dapat dibedakan menjadi :

·         Tujuan audit umum transaksi. Terdiri dari eksistensi, kelengkapan, akurasi, klasifikasi serta posting dan perkiraan .

·         Tujuan audit khusus transaksi. Menerapkan tujuan umum pada kelompok transaksi/ siklus.

3.       Jasa Audit

1.       Audit Laporan Keuangan (Financial Statement Audit) berkaitan dengan kegiatan memperoleh dan mengevaluasi bukti tentang laporan-laporan entitas dengan maksud agar dapat memberikan pendapat apakah laporan-laporan tersebut telah disajikan secara wajar sesuai dengan criteria yang talah dotetapkan yaitu : prinsip-prinsip yang berlaku umum (GAAP).

2.       Audit Kepatuhan (Compliance Audit) berkaitan dengan kegiatan memperoleh dan memeriksa bukti-bukti untuk menetapkan apakah kegiatan keuangan atau operasi suatu entitas telah sesuai dengan persyaratan, ketentuan atau peraturan tertentu. Kriteria yang ditetapkan dalam audit ini dapat berasal dari berbagai sumber contohnya : menajemen dapat mengeluarkan kebijakan atau ketentuan yang berkenaan dengan kondisi kerja, partisipasi dalam program pensiun. Hasil dari audit ketaatan biasanya dilaporkan kepada manajemen, bukan kepada pengguna luar, karena manajemen adalah kelompok utama yang berkepentingan dengan tingkat ketaatan terhadap prosedur dan peraturan yang digariskan. Oleh karena itu, sebagin besar pekerjaan jenis ini sering kali dilakukan oleh auditor yang bekerja pada unit organisasi seperti Dirjen Pajak ingin menentukan apakah individu atau organisasi telah menaati persyarannya, auditor dipekerjakan oleh organisasi yang mengeluarkan persyaran tersebut.

3.       Audit Operasional (Operational Audit) berkaitan dengan kegiatan memperoleh dan mengevaluasi bukti-bukti tentang efisiensi dan efektivitas kegiatan operasi entitas dalam hubungannya dengan pencapaian tujuan tertentu. Dalam audit operasional, Review atau penelaahan yang dilakukan tidak terbatas pada akuntansi, tetapi dapat mencakup evaluasi atas struktur organisasi, operasi computer, metode produksi, pemasaran, dan semua bidang lain dimana auditor mengausainya. Oleh karena itu banyanya bidang yang efektivitas operasionalya dapat dievaluasi, tidak meungkin menggambarkan karateristik peaksanaan audit operasional yang tipikal.

4.       Kebutuhan akan Auditing

Jasa auditing yang digunakan di kalangan pengusaha, pemerintah, dan lainlain pada hakikatnya adalah untuk mengurangi risiko informasi antara dua pihak yang berkepentingan. Dalam hal ini adalah manajemen sebagai pembuat laporan dan user sebagai pemakai laporan. Hal ini karena semakin kompleksnya kondisi masyarakat yang memungkinkan para pengambil keputusan akan memperoleh informasi yang tidak dapat dipercaya dan tidak dapat diandalkan. Pada umumnya hal ini disebabkan:

·         Hubungan yang tidak dekat antara penerima dan pemberi informasi .

·         Sikap memihak dan motif lain yang melatarbelakangi pemberian informasi.

·         Data yang berlebihan

·         Transaksi pertukaran yang kompleks

Untuk menanggulangi risiko informasi tersebut ada tiga cara yang dapat dilaksanakan :

·         Verifikasi Informasi oleh pihak pemakai

·         Pemakai menanggung risiko informasi bersama-sama dengan manajemen .

·         Dilakukan audit atas Laporan Keuangan .

Read More

Bagikan Artikel ini

Balanced Scorecard Untuk Organisasi Pemerintah

Herry Darwanto *)

  

Balanced scorecard adalah metoda yang dikembangkan Kaplan dan Norton untuk mengukur setiap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan dalam rangka merealisasikan tujuan perusahaan tersebut. Balanced scorecard semula merupakan aktivitas tersendiri yang terkait dengan penentuan sasaran, tetapi kemudian diintegrasikan dengan sistem manajemen strategis. Balanced scorecard bahkan dikembangkan lebih lanjut sebagai sarana untuk berkomunkasi dari berbagai unit dalam suatu organisasi. Balanced scorecard juga dikembangkan sebagai alat bagi organisasi untuk berfokus pada strategi. Bagaimana balanced scorecard diterapkan bagi organisasi pemerintah merupakan tujuan dari penulisan artikel ini. Diskusi mengenai hal itu dimulai dengan pembahasan mengenai sistem manajemen strategis.

Sistem Manajemen Strategis

Sistem manajemen strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara terus menerus secara terstruktur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan tertentu. Pada mulanya, sistem manajemen strategis bercirikan: mengandalkan anggaran tahunan, berjangka panjang dan berfokus pada kinerja keuangan. Penerapan sistem manajemen strategis yang demikian di banyak perusahaan swasta mengalami kegagalan. Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25% manajer yang memiliki insentif yang terhubung ke strategi, 60% perusahaan tidak menghubungkan anggarannya ke strategi,  85% dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam untuk membahas strategi tiap bulan, dan hanya 5% pegawai yang memahami strategi.

Namun sistem manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah strategis, dan perlu  mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Peran balanced scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam setiap tahap sistem manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif.

Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahan swasta ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective, menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang, mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer/pelanggan.

Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan balanced scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dll.

Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah  bahwa ia menunjukkan indikator outcome dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan dan non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat. balanced scorecard paling tepat disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada merjer atau akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang saham, ketika akan melaksanakan strategi besar dan ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. balanced scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat menyusun rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan kapasitas staf.

Adakah kemungkinan kegagalan dalam menerapkan balanced scorecard? Menyusun balanced scorecard bukanlah pekerjaan yang mudah. Banyak organisasi gagal membuat balanced scorecard karena berbagai sebab. Sebab-sebab itu antara lain: tidak ada komitmen pimpinan, terlalu sedikit staf terlibat, scorecard disimpan saja, proses penyusunan yang lama dan sekali jadi, menganggap balanced scorecard sebagai sebuah proyek, kesalahan memilih konsultan, atau menggunakan balanced scorecard hanya untuk keperluan pemberian kompensasi.

Siapa yang menggunakan balanced scorecard? Banyak organisasi swasta, pemerintah dan nirlaba yang telah menggunakan balanced scorecard 60% dari 1000 organisasi dalam Fortune menggunakan balanced scorecard. Balanced scorecard semakin banyak diadopsi di Eropa, Australia dan Asia oleh organisasi besar, menengah dan kecil. Industri pengguna balanced scorecard sendiri terdiri dari berbagai macam perusahaan, seperti bank, konstruksi, jasa konsultansi, IT, perminyakan, farmasi, penerbangan, asuransi, manufacturing, perusahaan dagang dan distribusi. Perusahaan yang menunjukkan keberhasilan luar biasa setelah menerapkan balanced scorecard adalah antara lain: MOBIL Oil yang pada tahun 1993 menempati posisi ke 6 dalam provitability, kemudian menjadi nomor satu pada periode 1995–1998; CIGNA pada tahun 1993 rugi $275 M, tahun 1994: menjadi untung sebesar $15 M dan tahun 1997 sebesar $98 M; BROWN & ROOT ENG. tahun  1993 rugi namun tahun 1996 menjadi nomor satu dalam pertumbuhan profit.

Konsepsi Balanced Scorecard

Kemunculan gagasan balanced scorecard berawal dari temuan riset Kaplan dan Norton (dari Harvard Business School) pada awal tahun 1990an. Konsep awal balanced scorecard berdasarkan riset tersebut ditulis pada tahun 1992 di majalah prestisius Harvard Business Review. Pada tahun 1996 Norton dan Kaplan menerbitkan buku The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, berdasarkan pengalaman mereka dalam menerapkan balanced scorecard pada banyak perusahaan di Amerika. Buku ini semakin mempopulerkan balanced scorecard, sampai ke negara-negara di Eropa, Australia dan Asia. Belum lama ini mereka menerbitkan buku The Strategy Focused Organisation – How BSC Companies Thrive in the New Business Environment (2001). Para penemu dan rekan-rekannya membangun sebuah lembaga Balanced Scorecard Collaboration untuk mempopulerkan penggunaan balanced scorecard pada berbagai institusi di berbagai negara. Secara teratur Norton dan Kaplan menyelenggarakan konferensi di berbagai negara untuk memperkenalkan dan membahas konsep-konsep terbaru mereka. Disayangkan Indonesia sampai saat ini belum mampu menghadirkan pencetus ide balanced scorecard ini, namun kursus-kursus dan buku-buku mengenai balanced scorecard sudah ada, walau masih bersifat terbatas.

Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk pada konsep keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.

Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:

menjelaskan visi organisasi

menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu

mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya

meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan

Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:

menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami

menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan

membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang dalam implementasi strategis

membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi dan

melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan.

Penggunaan Balanced Scorecard

Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses penyusunan rencana. Tahapan penyusunan rencana pada dasarnya meliputi enam kegiatan berikut: perumusan strategi, perencanaan strategis, penyusunan program, penyusunan anggaran, implementasi dan pemantauan.

1.         Perumusan Strategi

Tahap ini ditujukan untuk menghasilkan misi, visi, keyakinan dan nilai dasar, dan tujuan institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu: analisis eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan perumusan strategi itu sendiri.

Analisis Eksternal dan Internal

ANALISIS EKSTERNAL terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang berdampak terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek pengamatan dalam analisis ini adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi.

Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat dengan institusi yang bersangkutan. Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri di mana suatu perusahaan termasuk di dalamnya. Analisis yang dilakukan dapat menggunakan teori Porter mengenai persaingan, yaitu: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, ancaman produk atau jasa pengganti.

ANALISIS INTERNAL ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan antara lain: kompetensi yang unik, sumberdaya keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik, keunggulan biaya, kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahan perusahaan antara lain: tidak ada arah strategi yang jelas, posisi persaingan yang kurang baik, fasilitas yang ‘usang’, kesenjangan kemampuan manajerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang baik, dll.

Penentuan Jati Diri

Penentuan jati diri organisasi terdiri dari perumusan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar dan  tujuan organisasi.

MISI menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi, yaitu kebutuham pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan di mana; serta produk inti apa yang dihasilkan, dengan teknologi inti dan kompetensi inti apa. Misi ditulis sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-unsur misi meliputi produk inti, kompetensi inti, dan teknologi inti. Yang dimaksud dengan produk inti adalah barang atau jasa yang dipersepsi bernilai tinggi  oleh pelanggan, berupa komponen kunci dilindungi hak paten dan menghasilkan laba terbesar. Kompetensi inti adalah kemampuan kunci yang dimiliki organisasi dalam menghasilkan produk inti. Sedang teknologi inti adalah know-how, perangkat keras dan perangkat lunak yang menjadi basis kompetensi inti.

Beberapa contoh misi adalah sebagai berikut.

 “To engineer, produce, and market the world’s finest automobiles, known for uncompromised levels of distinctiveness, comfort, convenience, and refined performance.” (Cadillac Motor Co.)

“To produce outstanding financial returns by providing totally reliable, competitively superior global air-ground transportation of high priority goods and document that require rapid, time-sensitive delivery.” (FedEx).

VISI menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan. Ia bersifat sederhana, menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis dan realistik, dan ditulis dalam satu kalimat pendek. Contoh-contoh visi adalah:

 “We will be an outstanding company by exceeding pelanggan expectations through empowered people, guided by shared values.” (PepsiCo.)

 “From managing a world-class port, we shall grow into world-class corporation with network of perts, logistics and related businesses throughout the world. We shall be recognized everywhere for quality and value.” (Otoritas Pelabuhan Singapore).

“Menjadi perusahaan jasa konsultan perencana nomor satu di Jakarta.”

“Menjadi BPR terbesar, tangguh dan dihargai di Cianjur Selatan.”

Visi perlu diperinci dalam berbagai perspektif. Dalam perspektif finansial, misalnya: “Kami akan menyerahkan nilai superior jangka panjang secara konsisten kepada pemegang saham”. Dalam perspektif pelanggan: “Kami akan memberikan nilai terbaik pada setiap penawaran yang memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar yang dipilih untuk dilayani.” Dalam perspektif proses internal: “Kami akan meningkatkan nilai pelanggan melalui berfikir kembali, meningkatkan dan memperlancar (mengefisienkan) proses bisnis kami.” Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: “Kami akan selalu berfikir tentang pelanggan dan bangga sebagai orang yang bertanggungjawab terhadap pelanggan.”

KEYAKINAN DASAR adalah pernyataan yang perlu dipegang direksi dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Pernyataan ini untuk mendorong semangat manajemen dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Contoh: “We believe that customer service and satisfaction are fundamental to any succesful long-term partnership. We shall provide our customers with service of high quality and at the right price.” (PSA Co.)

NILAI DASAR adalah untuk membimbing manajemen dan karyawan dalam memutuskan pilihan yang dapat muncul setiap saat. Contoh: nilai dasar PepsiCo adalah: Diversity – menghargai perbedaan setiap orang, Integrity – melakukan apa yang dikatakan, Honesty – berbicara terbuka dan bekerja keras memahami dan menyelesaikan masalah, Teamwork – bekerja untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, Accountability – kesungguhan memenuhi harapan, Balance – menghargai keputusan seseorang untuk mencapai keseimbangan dalam hidup.

TUJUAN adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai penjabaran visi organisasi. Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif pula: Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pelanggan? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif finansial ? Apa proses bisnis internal yang akan mendukung pencapaian tujuan pelanggan dan finansial? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?

Contoh-contoh pernyataan tujuan adalah: “Menjadi perusahaan jasa konstruksi paling menguntungkan di Indonesia pada tahun 2005 berdasarkan keunggulan dalam manajemen, teknologi, dan sumber daya manusia.” ”Mencapai oplah 100.000 eksemplar pada tahun 2006.” “Membangun 15.000 unit RSS per tahun sejak tahun 2007 dengan model yang paling diminati, didukung teknologi terbaik, dilaksanakan oleh pekerja bangunan yang handal dan berkomitmen.”

Perumusan Strategi

Strategi dibuat dalam beberapa tingkatan: tingkat organisasi, tingkat unit bisnis, dan tingkat fungsional. Dalam menentukan strategi perlu dikenali penghalang intern yang dihadapi, antara lain management barrier: di mana management system didisain secara tradisional untuk pengawasan pelaksanaan kegiatan dan terkait dengan anggaran, bukan strategi, vision barrier: dimana strategi seringkali tidak dimengerti oleh mereka yang harus menerapkannya, operational barrier: dimana proses-proses penting tidak dibuat untuk menggerakkan strategi, dan people barrier: dimana tujuan orang per orang, peningkatan kemampuan dan pengetahuan  karyawan tidak terkait dengan implementasi strategi organisasi.

Strategi yang baik umumnya mengikuti kriteria sebagai berikut: konsisten secara intern, realistik, berfokus pada pencarian peluang dan penyelesaian akar masalah, meningkatkan customer value, menonjolkan keunggulan kompetitif, fleksibel, mudah dilaksanakan dalam perusahaan, dan tanggap terhadap lingkungan eksternal.[1]

Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis meliputi proses penentuan sasaran, tolok ukur, target dan inisiatif.

SASARAN adalah kondisi masa depan yang dituju. Sasaran bersifat komprehensif: sesuai dengan tujuan dan strategi, merumuskan sasaran secara koheren, seimbang dan saling mendukung. Beberapa pedoman dalam menentukan sasaran adalah: sasaran harus menentukan hasil tunggal terukur yang harus dicapai, sasaran harus menentukan target tunggal atau rentang waktu untuk penyelesaian, sasaran harus menentukan faktor-faktor biaya maksimum, sasaran harus sedapat mungkin spesifik dan kuantitatif (dan oleh karenanya bisa diukur dan dapat diuji), sasaran harus menentukan hanya apa dan kapan; harus menghindari spekulasi kata mengapa dan bagaimana, sasaran harus dalam arah mendukung, atau sesuai dengan, rencana strategis organisasi dan rencana tingkat tinggi lainnya, dan sasaran harus realistik dan dapat dicapai, tetapi tetap menggambarkan tantangan yang berat. Antara visi, tujuan dan sasaran harus saling terkait dalan alur logikanya jelas.

Sasaran juga harus dijabarkan dalam berbagai perspektif. Contoh: Perspektif finansial: “Kami akan mencapai suatu hasil total yang secara konsisten akan menempatkan perusahaan kami diantara 125 organisasi puncak yang terdaftar pada the S&P 500”. Perspektif pelanggan: “Kami akan secara terus-menerus meningkatkan persepsi pelanggan tentang nilai-nilai yang ditawarkan perusahaan kami sehingga jumlah pelanggan yang tidak memberikan nilai “sangat baik” akan menurun sebanyak 40% ketika melakukan survei pelanggan pada tahun 1998”. Perspektif proses internal: “Pada tahun 1998, rasio biaya total operasional kami akan turun sepertiga (33,33%)”. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran: “Sasaran kami adalah peningkatan tahunan pada skor yang ditetapkan oleh survei benchmark. Selain itu, kami akan memantau kemajuan kami melalu pengumpulan opini karyawan, baik secara formal maupun non-formal, secara periodik”.

TOLOK UKUR adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri dari dua jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead indicator). Keduanya merupakan key performance indicators. Indikator kinerja kunci harus merupakan faktor-faktor yang bisa diukur, masuk secara logis dalam area hasil kunci tertentu yang sasarannya jelas, mengidentifikasi apa yang akan diukur, bukan berapa banyak atau ke arah mana, merupakan faktor-faktor yang dapat ditelusuri asalnya (tracked) secara terus-menerus sampai tingkat yang memungkinkan.

Jika outcome indicator berfokus pada hasil-hasil kinerja pada akhir periode waktu atau aktivitas dan merefleksikan keberhasilan masa lalu atau aktivitas-aktivitas dan keputusan-keputusan yang telah dilaksanakan, maka output indicator mengukur proses-proses dan aktivitas-aktivitas antara dan hipotesis dari hubungan sebab-akibat strategik. Contoh ukuran hasil dalam konteks peningkatan profit: pertumbuhan pendapatan, sedang ukuran pemacunya: revenue mix. Dalam konteks meningkatkan kepercayaan pelanggan, ukuran hasil: persentase pendapatan dari pelanggan baru, sedang ukuran pemacu: pertumbuhan pelanggan baru.

TARGET berfungsi memberikan usaha tambahan tetapi tidak bersifat melemahkan semangat, berjangka waktu dua sampai lima tahun agar memberikan banyak waktu untuk melakukan terobosan, membatasi  banyak target, berfokus pada terobosan dalam satu atau dua area kunci, tergantung pada nilai (value), kesenjangan (gap), ketepatan waktu (timeliness), hasrat/keinginan (appetite), keterampilan (skill). Target dapat ditentukan dengan menggunakan hasil benchmarking. Benchmarking adalah untuk mendapat informasi praktek terbaik,  untuk membangun suatu kasus yang jelas guna mengkomunikasikan betapa pentingnya mencapai target-target itu.

INISIATIF adalah langkah-langkah jangka panjang untuk mencapai tujuan. Inisiatif tidak harus spesifik pada satu bagian, tetapi dapat bersifat lintas fungsi/bagian, mengindentifikasi hal-hal penting yang harus dilakukan oleh organisasi agar mencapai tujuan, harus jelas agar manajer dan karyawan dapat menentukan rencana yang diperlukan, dan memperkirakan sumberdaya yang diperlukan untuk mendukung pencapaian strategi secara keseluruhan.

3.         Penyusunan Program

Proses penyusunan program adalah: menjabarkan inisiatif menjadi beberapa program yang akan dilaksanakan beberapa tahun yad., memperkirakan investasi yang diperlukan untuk setiap program, menghitung perkiraan penerimaan yang dapat diperoleh dan menghitung perkiraan laba/hasil yang akan diperoleh.

4.         Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan kegiatan tahun berikutnya dan sumber daya yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan iniatif yang telah dirumuskan. Anggaran yang baik adalah: merupakan rencana tindakan terperinci, merupakan rencana satu-dua tahunan, menguraikan biaya yang diperlukan, mengidentifikasi pencapaian terpenting kegiatan tsb., menyebutkan siapa yang akan bertanggung jawab, sebagai referensi menyusun rencana kinerja individual, ditulis secara singkat namun lengkap, alat untuk memantau kinerja dan diperbarui apabila terjadi perubahan-perubahan. Dengan sdemikian balanced scorecard mendukung suatu sistem manajemen yang lengkap dengan mengkaitkan strategi jangka panjang ke penganggaran tahunan.

5.         Implementasi

Tahap ini melaksanakan kegiatan sesuai rencana.

6.         Pemantauan dan Pengendalian

Tahap ini membandingkan kinerja dengan target. Berbagai kemungkinan hasil adalah berhasil, gagal, dan variasi diantara keduanya. Prinsip umum dalam pemantauan adalah mengukur kinerja, membandingkan kinerja, melakukan tinjauan ulang,  memberi penghargaan dan mengidentifikasi hasil yang dicapai, mempelajari pengalaman, menyesuaikan dan  menyegarkan strategi, dan melakukan perbaikan. Pemantauan harus diikuti dengan pengendalian. Jenis-jenis pengendalian: pengendalian premis/asumsi dasar, pengendalian implementasi, pengawasan strategis, dan pengendalian berdasarkan sinyal-sinyal khusus. Pengendalian dapat lebih mudah dilakukan dengan menggunakan balanced scorecard karena tolok ukurnya sudah diperjelas.[2]

Penggunaan Balanced Scorecard Pada Organisasi Pemerintah

Mengapa institusi pemerintah perlu mengadopsi balanced scorecard ? Pemerintah pada era sekarang ini, baik pemerintah pusat, daerah maupun lokal diharapkan untuk menjadi: akuntabel, kompetitif, ramah rakyat, dan berfokus pada kinerja. Organisasi pemerintah juga ditantang untuk memenuhi harapan berbagai kelompok stakeholders (yaitu penerima layanan, karyawan, lembaga pemberi pinjaman/hibah, masyarakat, dan pembayar pajak). Tuntutan ini mengharuskan organisasi pemerintah untuk bertindak profesional sebagaimana yang dilakukan oleh organisasi swasta. Organisasi pemerintah harus mempunyai sistem manajemen strategis. Karena dunia eksternal adalah sangat tidak stabil, maka sistem perencanaan harus mengendalikan ketidak-pastian yang ditemui. Organisasi pemerintah, dengan demikian, harus berfokus strategi. Strategi ini lebih bersifat hipotesis, suatu proses yang dinamis, dan merupakan pekerjaan setiap staf. Organisasi pemerintah harus juga merasakan, mengadakan percobaan, belajar, dan menyesuaikan dengan perkembangan.

Agar organisasi pemerintah dapat berfokus pada strategi yang sudah dirumuskan, maka organisasi pemerintah juga harus menterjemahkan strategi ke dalam terminologi operasional, menyelaraskan organisasi dengan strategi (dan bukan sebaliknya), memotivasi staf sehingga membuat strategi merupakan tugas setiap orang, menggerakkan perubahan melalui kepemimpinan eksekutif, dan membuat strategi sebagai suatu proses yang berkesinambungan.

            Adapun perbedaan karakteristik organisasi swasta dan pemerintah adalah sebagai mana ditunjukkan dalam tabel berikut.

______________________________________________________________________

Perspektif                      Swasta                          Pemerintah_______________________

Finansial                        Pemegang saham           DPR, pembayar pajak, konstituen

Pelanggan                     Pelanggan                     Orang yang menggunakan jasa/pelayanan

                                                                        publik

Proses Proses                 Membuat produk            Memberikan pelayanan secara kompetitif

Internal                         yang diunggulkan          

Pertumbuhan &              karyawan, direksi           pejabat politik (menteri), pegawai pemerintah

Pembelajaran               

________________________________________________________________________

Contoh Penerapan

Berikut ini adalah konsep BSC untuk kota Charlotte (AS) untuk menunjukkan perbedaannya dengan organisasi swasta seperti yang telah dikemukakan pada bagian terdahulu.

Ada tujuh komponen dalam BSC Kota Charlotte, yaitu: visi, tema strategis (atau area fokus), prinsip strategis, perspektif, sasaran, kaitan, dan ukuran & target.

Visi: Visi Kota Charlotte secara singkat adalah untuk menjadi “pilihan masyarakat untuk hidup, bekerja dan berekreasi”.

Tema strategis atau area fokus: Dewan Kota menetapkan lima tema strategis atau area fokus sebagai strategi untuk mencapai visi kota: ketenteraman warga (community safety), kemandirian kota (city-within-city), kemajuan ekonomi (economic development), tranportasi (transportation) dan mereformasi birokrasi (restructuring government).

Prinsip strategis: Penerapan prinsip strategis adalah untuk membantu memastikan bahwa kota Charlotte akan menjadi pilihan masyarakat. Ada delapan prinsip strategis yang ditetapkan dan disebut Prinsip Pertumbuhan Cerdas (Smart Growth Principles), yaitu:

Mempertahankan kapasitas perencanaan penggunaan lahan

Mengupayakan keputusan penggunaan lahan yang efektif

Memperkuat masyarakat melalui lingkungan yang sehat

Merancang kota untuk mendukung kehidupan yang harmonis

Melindungi lingkungan

Memperluas aneka pilihan transportasi

Menggunakan investasi publik sebagai katalisator untuk mencapai hasil yang diinginkan

Perspektif: Dengan penekanan pada "keseimbangan", balanced scorecard Kota Charlotte menggunakan empat perspektif untuk menjawab kebutuhan pelayanan yang diinginkan oleh masyarakat.

1. Perspektif Pelanggan: melayani pelanggan.

Manajer kota harus mengetahui apakah pemerintah kota betul-betul memenuhi kebutuhan masyarakat. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah organisasi menyediakan apa yang diinginkan oleh masyarakat?

2. Perspektif Proses Internal: Menyediakan pelayanan secara kompetitif.

Manajer kota harus berfokus pada tugas penting yang  memungkinkan mereka untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Manajer kota harus menjawab pertanyaan: Dapatkah pemerintah kota meningkatkan pelayanan dengan mengubah cara pelayanan itu disampaikan?

3. Perspektif Keuangan: Mengelola anggaran secara akuntabel.

Manajer kota harus berfokus pada bagaimana cara memenuhi kebutuhan pelayanan secara efisien. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah pelayanan yang diberikan telah dilaksanakan dengan biaya yang rendah?

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Mengembangkan kapasitas karyawan.

Kemampuan organisasi untuk meningkatkan dan memenuhi permintaan masyarakat terkait secara langsung dengan kemampuan karyawan untuk memenuhi permintaan itu. Pemerintah kota harus menjawab pertanyaan: Apakah pemerintah kota menggunakan teknologi yang sesuai dan melakukan pelatihan karyawan untuk kemajuan yang berlanjut?

Sasaran

Kota Charlotte memilih 16 sasaran perusahaan untuk scorecard organisasinya. Setiap sasaran organisasi secara garis besar digambarkan sedemikian sehingga ia memberikan konteks untuk mencapai apa organisasi itu dibentuk. Hubungan antara lima area fokus, empat perspektif dan 16 sasaran organisasi merupakan panduan bagi setiap unit dan karyawan dalam melaksanakan kegiatannya.

Kaitan

Sasaran yang strategis harus saling dihubungkan dalam suatu hubungan sebab-akibat. Misalnya, jika suatu organisasi memberikan karyawan dengan pelatihan yang perlu untuk “Mempromosikan Pembelajaran & Pertumbuhan”, maka organisasi itu akan dapat “Menyampaikan Pelayanan secara Kompetitif”. Ini akan mempengaruhi kemampuan organisasi itu untuk “Meningkatkan Pelayanan bagi Masyarakat” yang pada akhirnya “Menyediakan Aneka Pilihan Pelayanan”.

Ukuran & Target

Untuk setiap sasaran strategis, ada satu set ukuran dan target strategis. Ini dijabarkan dalam  rencana strategis untuk setiap area fokus.

Penerapan di Berbagai Organisasi

Balanced scorecard sudah diterapkan di banyak lembaga pemerintah, baik pada tingkat pusat maupun daerah. Di AS instansi Federal yang menggunakan balanced scorecard antara lain adalah Department of Agriculture, Natural Resource Conservation, Forrest Service, Department of Commerce, Fish & Wildlife Service, Bureau of Reclamation, Environmental Protection Agency, Council on Environmental Quality. Sedang negara bagian yang sudah menerapkan balanced scorecard diantaranya Alaska, Oregon, Washington, California, Idaho, Montana. Pada tingkat lokal, setingkat kecamatan di Indonesia, balanced scorecard sudah dipergunakan di 39 Counties, 277 Cities, 44 Sewer Districts, 125 Water Districts, 36 Irrigation Districts, 32 Public Utility Districts, 14 Port Districts, 48 Conservation Districts, dan 170 Municipal Water Suppliers.

Kesimpulan

Balanced Scorecard adalah sebuah cara pandang baru bagaimana suatu organisasi akan dapat lebih baik lagi dikelola. Balanced scorecard merupakan bagian dari sistem manajemen strategis, yang perlu dirumuskan oleh setiap organisasi, agar dapat mencapai visi dan misinya secara efektif. Balanced scorecard memberikan prosedur bagaimana tujuan organisasi dirinci ke dalam sasaran-sasaran dalam berbagai perspektif secara lengkap, dengan ukuran-ukuran yang jelas. Balanced scorecard merupakan mekanisme untuk membuat organisasi, termasuk organisasi pemerintah, berfokus pada strategi, karena penerapan balanced scorecard memungkinkan semua unit dalam organisasi memberikan kontribusi secara terukur pada pelaksanan strategi organisasi. Balanced scorecard seyogyanya dikembangkan oleh setiap organisasi pemerintah untuk mempertajam perannya dalam menjalankan fungsi-fungsi pemerintahan, sehingga membedakannya dengan organisasi pemerintah lain. Tugas pengawasan oleh DPR terhadap pemerintah akan dipermudah jika instansi pemerintah memiliki strategi berbasis balanced scorecard. Perumusan balanced scorecard bukan suatu pekerjaan sekali jadi, melainkan tugas yang terus menerus, dengan setiap saat  ada proses penyempurnaan dan yang terpenting adalah ia dimanfaatkan untuk mencapai visi dan misi organisasi▪

Daftar Pustaka

Kaplan R.S. & Norton, D.P.; The Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action, 1996

Mulyadi, Balanced Scorecard, 2001

Vincent Gaspersz; Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six Sigma, 2002

Amin Widjaja T.; Memahami Balanced Scorecard, 2002

Sony Yuwono, et.al; Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard, 2003

Beberapa artikel dalam www.BSCol.com dan www.charmeck.org

---

*)    Dr. Ir. Herry Darwanto, M.Sc adalah Direktur Pengembangan Kawasan Khusus dan Tertinggal Bappenas-red

[1]       Contoh-contoh strategi perusahaan swasta secara garis besar adalah antara lain: memperluas pasar, diversifikasi terpusat, integrasi horizontal, merjer, bertahan, likuidasi, downsizing.

[2]       Berbagai program komputer siap pakai sudah dikembangkan untuk mempermudah penyusunan balanced scorecard, diantaranya: Dialog Strategy dari www.dialogsoftware.com.

Read More

Bagikan Artikel ini