MERUBAH MINDSET

by : Anis Matta, Lc (Soekarno Muda)

Saya punya 1 halaqah yang terdiri dan anak-anak LIPIA, Mereka datangnya dari kampung, dari pesantren semuanya. Saya tahu mereka ini membawa background, di backmindnya itu ada psikologi orang kampung yang tidak pernah bermimpi menjadi orang kaya. Saya tanya kamu nanti setelah selesai dari LIPIA mau kemana? Mereka bilang Insya Allah kita mau pulang ke kampung mengajar di Ma’had, mengajar Bahasa Arab, Suatu hari saya ajak mereka, hari ini tidak ada liqa’, tapi saya tunggu kalian di Hotel Mulia. Saya ada di suatu tempat dan mereka tidak melihat saya. Saya suruh mereka berdiri saja di lobby. Mereka datang pakai ransel karena mahasiswa datang pakai ransel, diperiksa lama oleh security. Karena penampilannya sebagai orang miskin dicurigai membawa bom. Saya lihat dari atas. Itu masalah strata, kalau antum datang pakai jas dan dasi tidak ada yang periksa antum di situ, karena yang datang pakai ransel tampang kumuh. Kemudian mereka bertanya di mana antum ustadz, saya bilang antum tunggu saja di situ. Saya dekat dengan mereka tapi mereka tidak melihat, saya hanya memperhatikan apa yang mereka lakukan. Kira-kira 2 jam mereka saya suruh di situ, mondar-mandir di lobby. Minggu depan saya tanya apa yang antum lihat disana. Orang lalu lalang, jawab mereka.

Saya tanya, pertama, apakah ada satu orang yang lalu lalang yang antum lihat yang mukanya jelek, dia bilang tidak ada. Semuanya ganteng-ganteng semuanya cantik-cantik. Jadi ada korelasi antara wajah dan kekayaan, Makin kaya seseorang makin baik wajahnya. Kedua, ada tidak yang memakai pakaian yang tidak rapi kecuali antum. Dia bilang tidak ada, semuanya rapi. Jadi dengan latihan seperti ini pikirannya sedikit mulai terbuka. Karena ia membawa bibit dalam pikirannya untuk menjadi orang miskin. Sekarang alhamdulillah mereka bertiga sekarang ini sedang kuliah di Ul ambil S2 Ekonomi Islam.

Ikhwah sekalian jadi kita perbaiki insting kita. Pertama kali kita perbaiki tsaqafah kita. Jadi hadirkan buku-buku itu ke dalam rumah dan mulai dari sekarang anak-anak kita juga mulai diajari tentang uang. Ikutilah kursus-kursus tentang enterpreneurship supaya kita dapat memperbaiki dulu citra kita tentang uang.

Kedua, menyiapkan diri untuk menjadi kaya. Orang-orang kaya yang bijak itu mempunyai nasehat yang bagus, mereka mengatakan “sebelum Anda menjadi kaya latihanlah terlebih dahulu menjadi kaya”. Hiduplah dengan hidup gaya orang kaya. Orang kaya itu optimis. Bagi orang kaya biasanya tidak ada yang susah. Bagi mereka semuanya mungkin, karena itu mereka selalu optimis. Jadi yang harus dihilangkan dari kita itu adalah pesimis. Saya punya seorang teman sekarang menjadi kaya, dia datang ke Jakarta hanya sebagai pelatih karate dan tidak ada duitnya, tapi supaya tidak ketahuan oleh istrinya bahwa dia tidak punya pekerjaan, setiap habis sholat subuh dia pergi lari olahraga, setelah itu dia memakai pakaian rapi lalu keluar rumah. Dia juga tidak tahu mau kemana yang penting ke luar rumah. Istrinya tidak tahu kalau dia tidak punya pekerjaan. Nanti di jalan baru ditentukan siapa yang dia temui hari ini.

Langkah pertama perbaiki dahulu sirkulasi darah kita, olahraga dulu, supaya wajah segar makan yang banyak. Banyaklah makan yang enak, daging. Sering-sering makan yang enak. Menurut Utsman bin Affan makanan paling enak itu adalah kambing muda. Setiap hari mereka makan kambing muda. Makan yang enak, olah raga yang bagus supaya wajah kita berseri. Syeikh Muhammad Al-Ghozali dalam kitab Jaddid Hayataka mengatakan kenapa orang-orang Barat itu pipinya merah, karena sirkulasi darahnya bagus, gizinya bagus. Sedangkan kita orang-orang timur kalau ketemu itu auranya pesimis, tidak ada harapan. Biasakanlah kalau orang ketemu kita ada harapan yang terlihat, makanya kalau pilih warna baju pilihlah yang cerah-cerah, Ibnu Taimiyah mengatakan ada hubungan antara madzhab dan batin kita, pakaian apa yang kita pakai itu mempengaruhi kondisi kejiwaan kita. Jangan pakai pakaian orang tua. Ada anak umur 25 tahun pakaiannya pakaian orang tua, bagaimana nanti kalau umurnya 50 tahun pakaiannya seperti apa. Tampillah sebagai anak muda. Cukur rambut yang bagus, cukur kumis yang rapi janggut dirapikan. Rapi, supaya kita kelihatan ada optimisms. Belajarlah sedikit latihan menatap supaya sorotan mata kita kuat, perlu sedikit latihan menatap. Misalnya di pagi hari atau sore hari menjelang matahari terbenam, antum tatap matahari dan tidak berkedip matanya. Kalau bisa antum bertahan 1 menit itu bagus, Latihan saja sendiri. Di dalam kamar ambil lilin, matikan lampu, antum tatap itu lilin dan matanya tidak berkedip dan tidak berair. Nanti kaiau sudah terbiasa pandangan matanya kuat. Jadi kalau olahraga teratur, sirkulasi udara bagus, pikiran jadi segar, tsaqafah kita bertambah mulai memakai pakaian yang cerah-cerah. Makanya Rasulullah itu senangnya memakai baju putih. Jangan pakai yang gelap-gelap atau warna yang tidak menunjukan semangat hidup. Jangan juga berpenampilan seperti orang tua. Sekadar untuk menunjukkan kita ini kelompok orang-orang shaleh kita pakai baju taqwa, itu pakaian orang Cina, pakailah baju yang segar agar dapat menunjukkan bahwa kita ada semangat. Walaupun Anda sudah berumur pun tetap pakai pakaian yang muda, jangan berpenampilan tua, Artinya kita harus merendahkan diri, sebab uban tanpa diundang dia akan datang. Tadi tidak perlu menua-nuakan diri dengan sekadar tampil kelihatan dewasa, tua, bijak. Tampillah sebagai anak muda yang gesit dan optimis.

Ketiga, bergaullah dengan orang-orang kaya, perbanyak teman-teman antum dan kalangan tersebut. Ini tidak bertentangan dengan hadits yang mengatakan dalam bab rezeki lihatlah kepada yang dibawah dan jangan lihat kepada yang di atas. Antum tidak sedang tamak ke hartanya, tetapi antum sedang belajar kepada mereka. Dahulu saya suka ceramah di kalangan orang-orang kaya. Waktu saya ceramah di rumahnya Abu Rizal Bakrie yang saat itu sedang berduit-duitnya, saya duduk dalam 1 karpet, ketika krismon pada waktu itu, sekretarisnya bilang pada waktu itu, tahu tidak berapa harga karpet ini. Saya bilang tidak tahu, saya pikir sejadah biasa. Dia bilang karpet ini harganya 100 ribu dollar. Karpet kecil harganya 1,6 M. Waktu saya selesai ceramah dikasih amplop, amplopnya tipis. Saya bilang sama sekretarisnya. Ini amplop kembalikan kepada dia. Bilang sama beliau saya cuma ingin berkawan dengan dia. Dia belajar agama sama saya, saya belajar dunia sama dia. Kalau saya terima ini, nanti saya dianggap ustadz dan dia tidak dengar kata-kata saya. Saya mau bersahabat dengan dia. Jangan kasih saya amplop lain kali. Supaya kita bergaul. Setiap kali saya datang ke kelompok yang pengusaha kaya itu saya selalu menolak, saya tidak terima ini saya ingin bergaul dengan bapak, saya ingin jadi teman.

Alhamdulillah dari situ saya banyak teman dari kelompok orang-orang kaya, dan kalau datang kita belajar, saya bertanya sama mereka kenapa begini, bagaimana caranya, bertanya kita belajar. Memang di jurusan saya dia belajar dari saya kalau ada yang perlu didoakan panggil saya, bisa. Tapi kan saya tidak punya ilmu bikin duit sebelumnya, saya perlu belajar dari orang yang ahli. Jadi dalam bab itu saya murid, dalam bab saya dia murid. Jangan karena kita sering ceramah, terus semua orang kita anggap murid dalam segala aspek.

Saya bergaul dengan orang-orang kaya dan saya belajar dengan mereka. Saya belajar bagaimana caranya bikin duit, bagaimana caranya bikin perusahaan sama-sama dan saya tidak malu. Bergaul dengan mereka itu dari sekarang. Jangan tamak pada hartanya tetapi ambil ilmunya. Jangan minder bergaul dengan orang kaya seperti itu. Awal lahirnya reformasi, setelah kalah dalam pemilu 1999, kita Poros Tengah kumpul di rumahnya Fuad Bawazir. Semua orang diam, ada Amin Rais, Yusril, semuanya diam karena main. Karenanya kita semuanya kalah, tadinya sombong semua. Pak Amin Rais mengatakan sebelum pemilu, “Nanti Golkar kita lipat-lipat, kita tekuk-tekuk, kita kuburkan di masa lalu.” Tidak tahunya Golkar masih di nomor 2. Partainya Pak Amin rendah perolehan suaranya. Suara umat Islam rendah, Jadi berkumpulah orang-orang kalah ini selama 2 hari. Waktu itu Pak Amin sedang dikejar-kejar terus oleh Dubes Amerika untuk membuat pernyataan bahwa pemenang pemilu legislatif yang paling layak jadi Presiden, tapi Pak Amin menghindar. Jadi saya datang ke rumah Pak Fuad Bawazier, saya bilang Pak Fuad, saya ini bukang orang politik, saya ini ustadz. Yang saya pelajari dalam syariat kita ini kalau kita sedang kalah seperti ini jalan keluarnya adalah i’tikaf. Kita belajar banyak istighfar, tilawah dan seterusnya. Jauhi dulu wartawan, mungkin dosa-dosa kita banyak sehingga kita kalah. Dia bilang bener juga ya. Cuma kalau kita i’tikaf di Indonesia tetap saja diketahui wartawan. Kalau begitu kita umrah, Antum ikut ya dari PKS umrah. 4 orang dari PAN, dari PKS sekitar 3 orang, 4 orang ini naik bisnis first class, sedang kita dikasih ekonomi. Yang beli tiket dia soalnya. Mau diprotes bagaimana. Kita cuma dihargai begini, terima apa adanya dahulu. Tapi waktu itu kita dengan lugu datang menghadap Pak Fuad. Saya bilang Pak Fuad berapa harga tiket First Class. Dia bilang pokoknya 2 kali lipat dari harga ekonomi. Jadi kalau tiket ekonomi pada waktu itu 1000 dollar harga first class itu sekitar 2000 dollar. Kenapa kita tidak sama-sama di kelas ekonomi saja, dan selisihnya kita infaqkan untuk orang miskin. Ini kan masyarakat kita lagi susah. Dia ketawa dia bilang ya akhi, nanti ini ana infaq lagi insya Allah untuk orang faqir, tapi ana tolong dong di first class tidak mungkin ana turun di kelas bawah.

Kita tidak tahu apa nilai yang berkembang pada orang kaya, kenyamanan itu adalah nilai pada mereka. Mereka menghemat energi, tenaga. Dan, angka besar pada kita itu angka kecil bagi mereka. Uang 1 milyar 2 milyar itu uang jajan. Kalau kita, belum tentu punya tabungan sampai mati sejumlah itu. Itu masalah cita rasa. Cita rasa pada orang kaya itu berbeda. Ini yang kita pelajari, yang dianggap besar oleh mereka itu adalah ini. Dengan begitu kita menjiplak sedikit emosinya. Karena dalam pergaulan itu, kalau kita bergaul dengan seseorang itu, kalau bukan api dia parfum, Kalau dia parfum dia menyebarkan wangi, kalau dia api menyebarkan panas, Orang jahat itu api, kalau anturn dekat-dekat akan menyebarkan panas. Orang baik itu parfum, kalau antum dekat-dekat setidak-tidaknya bau badan kita tertutupi oleh parfum tersebut. Jadi ikut-ikut karena kita ingin perbaiki selera. Jadi antum kalau punya waktu-waktu kosong jalang-jalanlah ke mall, lihat-lihat orang kaya tidak usah belanja, liha-lihat saja dulu, memperbaiki selera. Datang ke showroom mobil, datang ke pameran mobil, lihat-lihat pegang-pegang. Rajinlah berdo’a. Bergaullah dengan orang kaya.

Selain itu, rajinlah berinfaq walaupun kita miskin. Gunanya apa? Supaya antum tetap mengganggap uang itu kecil dan supaya tidak ada angka besar dalam fikiran kita. Misalnya kita punya tabungan 10 juta, infaqkan. Supaya antum meneguhkan, mesti ada yang lebih besar dari ini. Jadi angka itu terus bertambah di kepala kita, walaupun dalam kenyataannya belum. Tetapi dengan berinfaq seperti itu, kita memperbaiki cita rasa kita tentang angka. Bukan sekadar dapat pahala tetapi efek tarbawinya bagi kita akan bertambah terus. Kita belum pernah merasakan bagaimana menginfaqkan mobil, sekali waktu kita berusaha untuk menginfaqkan mobil. Begitu antum punya uang sedikit terus berinfaq, terus seperti itu kita latih sambil menjaga jarak. Kita membuat sirkulasi jadi bagus.

Kelima adalah mulailah melakukan bisnis real. Terjun ke dalam bisnis secara langsung. Karena Rasulullah SAW mengatakan 9 per 10 rezeki itu ada dalam perdagangan. Saya juga ingin menasehati ikhwah-ikhwah yang sudah jadi anggota DPR dan DPRD, jangan mengandalkan mata pencaharian dari gaji DPR dan DPRD. Itu bahaya. Sebab belum tentu kader-kader di Riau ini nanti masih menginginkan Pak Khairul untuk periode selanjutnya. Belum tentu juga jama’ah menunjuk kita lagi sebagai anggota dewan, padahal gaya hidup sudah berubah. Anak-anak kita kalau kenalan dengan orang, bapak saya anggota dewan padahal itu hanya sirkulasi. Jadi setiap kali kita mendapatkan pendapatan dari gaji karena pekerjaan seperti ini, kita-harus hati-hati itu bahaya. Jadi pendapatan paling bagus itu tetap dari bisnis. Oleh karena itu, mulai sekarang itu belajarlah terjun ke dunia bisnis.

Jatuh bangun waktu bisnis tidak ada masalah, terus saja belajar. Tidak ada juga orang langsung jadi kaya. Yang antum perlu terus berbisnis. Begitu juga dengan para ustadz, teruslah bisnis. Begitu juga dengan seluruh pengurus DPW-DPD dan seterusnya. Teruslah berbisnis. Lakukan bisnis sendiri. Sesibuk-sibuknya kita, kita perlu mempunyai bisnis sendiri sekecil-kecilnya. Tidak boleh tidak. Itulah sumber rezeki yang sebenarnya. Kalau antum mau kaya sumbernya adalah dagang. Rezeki itu datangnya dari 20 pintu, 19 pintu datangnya dari pedagang dan hanya 1 pintu untuk yang bekerja dengan keterampilan tangannya, yaitu para professional. Misalnya akuntan itu kan professional, pekerja pintar, tapi kalau sumber rezekinya satu makanya uangnya terbatas. DPR juga begitu sumbernya satu, yakni gaji bulanan, itu hanya 5 tahun. Itu pun kalau tidak di PAW sebelumnya. Jadi kalau saya ketemu dengan ikhwah dari dewan, hari-hati jangan sampai mengandalkan mata pencaharian dari situ. Selain itu potongan dari DPP, DPW, DPD juga besar. Untuk ma’isyah sendiri kita harus cari di sumber lain.

Waktu kita terjun ke bisnis, kita pasti gagal. Gagal pertama, gagal kedua, gagal ketiga, gagal keempat tapi teruslah jangan pernah putus asa. Saya punya partner bisnis. Dia mulai bisnis umur 16 tahun, semua jenis pekerjaan sudah dia lakukan. Pada suatu waktu dia mempunyai 38 perusahaan tapi dari 38 perusahaan ini hanya 6 yang menghasilkan uang, Kita lihat berapa ruginya. Jadi seringkali kita salah pandang terhadap orang kaya. Kita pikir tangannya tangan dingin semua yang disentuh jadi uang. Ternyata tidak juga.

Jadi hal-hal seperti itu harus kita hadapi secara wajar jangan shock kalau rugi. Jangan berfikir dengan berdagang antum akan cepat jadi kaya, yang menentukan antum cepat berhasil dalam dagang itu adalah secepat apa antum belajar. Cara belajar itu ada dua: baca buku atau sekolah atau bergaul dengan orang-orang sukses, nanti kalau sudah baca buku sudah bergaul dengan orang sukses, masih gagal juga. Teruslah berdagang, teruslah-bergaul, teruslah seperti itu karena setiap orang tidak tahu kapan saatnya dia ketemu dengan momentum lompatannya.

Read More

Bagikan Artikel ini

Balanced Scorecard Untuk Organisasi Pemerintah

Herry Darwanto *)

  

Balanced scorecard adalah metoda yang dikembangkan Kaplan dan Norton untuk mengukur setiap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan dalam rangka merealisasikan tujuan perusahaan tersebut. Balanced scorecard semula merupakan aktivitas tersendiri yang terkait dengan penentuan sasaran, tetapi kemudian diintegrasikan dengan sistem manajemen strategis. Balanced scorecard bahkan dikembangkan lebih lanjut sebagai sarana untuk berkomunkasi dari berbagai unit dalam suatu organisasi. Balanced scorecard juga dikembangkan sebagai alat bagi organisasi untuk berfokus pada strategi. Bagaimana balanced scorecard diterapkan bagi organisasi pemerintah merupakan tujuan dari penulisan artikel ini. Diskusi mengenai hal itu dimulai dengan pembahasan mengenai sistem manajemen strategis.

Sistem Manajemen Strategis

Sistem manajemen strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara terus menerus secara terstruktur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan tertentu. Pada mulanya, sistem manajemen strategis bercirikan: mengandalkan anggaran tahunan, berjangka panjang dan berfokus pada kinerja keuangan. Penerapan sistem manajemen strategis yang demikian di banyak perusahaan swasta mengalami kegagalan. Sebab-sebabnya antara lain: hanya 25% manajer yang memiliki insentif yang terhubung ke strategi, 60% perusahaan tidak menghubungkan anggarannya ke strategi,  85% dari tim eksekutif menghabiskan waktu kurang dari satu jam untuk membahas strategi tiap bulan, dan hanya 5% pegawai yang memahami strategi.

Namun sistem manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan langkah-langkah strategis, dan perlu  mengarahkan kemampuan dan komitmen SDM untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Peran balanced scorecard dalam sistem manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam setiap tahap sistem manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif.

Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahan swasta ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective, menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang, mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer/pelanggan.

Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan balanced scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang digunakan, dll.

Kelebihan sistem manajemen strategis berbasis balanced scorecard dibandingkan konsep manajemen yang lain adalah  bahwa ia menunjukkan indikator outcome dan output yang jelas, indikator internal dan eksternal, indikator keuangan dan non-keuangan, dan indikator sebab dan akibat. balanced scorecard paling tepat disusun pada saat-saat tertentu, misalnya ketika ada merjer atau akuisisi, ketika ada tekanan dari pemegang saham, ketika akan melaksanakan strategi besar dan ketika organisasi berubah haluan atau akan mendorong proses perubahan. balanced scorecard juga diterapkan dalam situasi-situasi yang rutin, antara lain: pada saat menyusun rencana alokasi anggaran, menyusun manajemen kinerja, melakukan sosialisasi terhadap kebijakan baru, memperoleh umpan balik, meningkatkan kapasitas staf.

Adakah kemungkinan kegagalan dalam menerapkan balanced scorecard? Menyusun balanced scorecard bukanlah pekerjaan yang mudah. Banyak organisasi gagal membuat balanced scorecard karena berbagai sebab. Sebab-sebab itu antara lain: tidak ada komitmen pimpinan, terlalu sedikit staf terlibat, scorecard disimpan saja, proses penyusunan yang lama dan sekali jadi, menganggap balanced scorecard sebagai sebuah proyek, kesalahan memilih konsultan, atau menggunakan balanced scorecard hanya untuk keperluan pemberian kompensasi.

Siapa yang menggunakan balanced scorecard? Banyak organisasi swasta, pemerintah dan nirlaba yang telah menggunakan balanced scorecard 60% dari 1000 organisasi dalam Fortune menggunakan balanced scorecard. Balanced scorecard semakin banyak diadopsi di Eropa, Australia dan Asia oleh organisasi besar, menengah dan kecil. Industri pengguna balanced scorecard sendiri terdiri dari berbagai macam perusahaan, seperti bank, konstruksi, jasa konsultansi, IT, perminyakan, farmasi, penerbangan, asuransi, manufacturing, perusahaan dagang dan distribusi. Perusahaan yang menunjukkan keberhasilan luar biasa setelah menerapkan balanced scorecard adalah antara lain: MOBIL Oil yang pada tahun 1993 menempati posisi ke 6 dalam provitability, kemudian menjadi nomor satu pada periode 1995–1998; CIGNA pada tahun 1993 rugi $275 M, tahun 1994: menjadi untung sebesar $15 M dan tahun 1997 sebesar $98 M; BROWN & ROOT ENG. tahun  1993 rugi namun tahun 1996 menjadi nomor satu dalam pertumbuhan profit.

Konsepsi Balanced Scorecard

Kemunculan gagasan balanced scorecard berawal dari temuan riset Kaplan dan Norton (dari Harvard Business School) pada awal tahun 1990an. Konsep awal balanced scorecard berdasarkan riset tersebut ditulis pada tahun 1992 di majalah prestisius Harvard Business Review. Pada tahun 1996 Norton dan Kaplan menerbitkan buku The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, berdasarkan pengalaman mereka dalam menerapkan balanced scorecard pada banyak perusahaan di Amerika. Buku ini semakin mempopulerkan balanced scorecard, sampai ke negara-negara di Eropa, Australia dan Asia. Belum lama ini mereka menerbitkan buku The Strategy Focused Organisation – How BSC Companies Thrive in the New Business Environment (2001). Para penemu dan rekan-rekannya membangun sebuah lembaga Balanced Scorecard Collaboration untuk mempopulerkan penggunaan balanced scorecard pada berbagai institusi di berbagai negara. Secara teratur Norton dan Kaplan menyelenggarakan konferensi di berbagai negara untuk memperkenalkan dan membahas konsep-konsep terbaru mereka. Disayangkan Indonesia sampai saat ini belum mampu menghadirkan pencetus ide balanced scorecard ini, namun kursus-kursus dan buku-buku mengenai balanced scorecard sudah ada, walau masih bersifat terbatas.

Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk pada konsep keseimbangan antara berbagai perspektif, jangka waktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern dan ekstern). Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta ukurannya secara kuantitatif.

Balanced scorecard memberi manfaat bagi organisasi dalam beberapa cara:

menjelaskan visi organisasi

menyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu

mengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya

meningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang tepat untuk mengarahkan perubahan

Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard, Robert Kaplan dan David Norton, mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:

menerjemahkan sistem manajemen strategi berbasis balanced scorecard ke dalam terminologi operasional sehingga semua orang dapat memahami

menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan arah dari eksekutif kepada staf garis depan

membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang dalam implementasi strategis

membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi dan

melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan.

Penggunaan Balanced Scorecard

Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses penyusunan rencana. Tahapan penyusunan rencana pada dasarnya meliputi enam kegiatan berikut: perumusan strategi, perencanaan strategis, penyusunan program, penyusunan anggaran, implementasi dan pemantauan.

1.         Perumusan Strategi

Tahap ini ditujukan untuk menghasilkan misi, visi, keyakinan dan nilai dasar, dan tujuan institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu: analisis eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan perumusan strategi itu sendiri.

Analisis Eksternal dan Internal

ANALISIS EKSTERNAL terdiri dari analisis lingkungan makro dan mikro. Analisis lingkungan makro bertujuan mengidentifiksasi peluang dan ancaman makro yang berdampak terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan. Obyek pengamatan dalam analisis ini adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan sosial, faktor demografi.

Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat dengan institusi yang bersangkutan. Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalah industri di mana suatu perusahaan termasuk di dalamnya. Analisis yang dilakukan dapat menggunakan teori Porter mengenai persaingan, yaitu: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, ancaman produk atau jasa pengganti.

ANALISIS INTERNAL ditujukan untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan suatu perusahaan antara lain: kompetensi yang unik, sumberdaya keuangan yang memadai, keterampilan yang unggul, citra yang baik, keunggulan biaya, kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahan perusahaan antara lain: tidak ada arah strategi yang jelas, posisi persaingan yang kurang baik, fasilitas yang ‘usang’, kesenjangan kemampuan manajerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang baik, dll.

Penentuan Jati Diri

Penentuan jati diri organisasi terdiri dari perumusan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar dan  tujuan organisasi.

MISI menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi, yaitu kebutuham pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan di mana; serta produk inti apa yang dihasilkan, dengan teknologi inti dan kompetensi inti apa. Misi ditulis sederhana, ringkas, terfokus. Unsur-unsur misi meliputi produk inti, kompetensi inti, dan teknologi inti. Yang dimaksud dengan produk inti adalah barang atau jasa yang dipersepsi bernilai tinggi  oleh pelanggan, berupa komponen kunci dilindungi hak paten dan menghasilkan laba terbesar. Kompetensi inti adalah kemampuan kunci yang dimiliki organisasi dalam menghasilkan produk inti. Sedang teknologi inti adalah know-how, perangkat keras dan perangkat lunak yang menjadi basis kompetensi inti.

Beberapa contoh misi adalah sebagai berikut.

 “To engineer, produce, and market the world’s finest automobiles, known for uncompromised levels of distinctiveness, comfort, convenience, and refined performance.” (Cadillac Motor Co.)

“To produce outstanding financial returns by providing totally reliable, competitively superior global air-ground transportation of high priority goods and document that require rapid, time-sensitive delivery.” (FedEx).

VISI menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan. Ia bersifat sederhana, menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis dan realistik, dan ditulis dalam satu kalimat pendek. Contoh-contoh visi adalah:

 “We will be an outstanding company by exceeding pelanggan expectations through empowered people, guided by shared values.” (PepsiCo.)

 “From managing a world-class port, we shall grow into world-class corporation with network of perts, logistics and related businesses throughout the world. We shall be recognized everywhere for quality and value.” (Otoritas Pelabuhan Singapore).

“Menjadi perusahaan jasa konsultan perencana nomor satu di Jakarta.”

“Menjadi BPR terbesar, tangguh dan dihargai di Cianjur Selatan.”

Visi perlu diperinci dalam berbagai perspektif. Dalam perspektif finansial, misalnya: “Kami akan menyerahkan nilai superior jangka panjang secara konsisten kepada pemegang saham”. Dalam perspektif pelanggan: “Kami akan memberikan nilai terbaik pada setiap penawaran yang memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar yang dipilih untuk dilayani.” Dalam perspektif proses internal: “Kami akan meningkatkan nilai pelanggan melalui berfikir kembali, meningkatkan dan memperlancar (mengefisienkan) proses bisnis kami.” Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: “Kami akan selalu berfikir tentang pelanggan dan bangga sebagai orang yang bertanggungjawab terhadap pelanggan.”

KEYAKINAN DASAR adalah pernyataan yang perlu dipegang direksi dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Pernyataan ini untuk mendorong semangat manajemen dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Contoh: “We believe that customer service and satisfaction are fundamental to any succesful long-term partnership. We shall provide our customers with service of high quality and at the right price.” (PSA Co.)

NILAI DASAR adalah untuk membimbing manajemen dan karyawan dalam memutuskan pilihan yang dapat muncul setiap saat. Contoh: nilai dasar PepsiCo adalah: Diversity – menghargai perbedaan setiap orang, Integrity – melakukan apa yang dikatakan, Honesty – berbicara terbuka dan bekerja keras memahami dan menyelesaikan masalah, Teamwork – bekerja untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, Accountability – kesungguhan memenuhi harapan, Balance – menghargai keputusan seseorang untuk mencapai keseimbangan dalam hidup.

TUJUAN adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai penjabaran visi organisasi. Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif pula: Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pelanggan? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif finansial ? Apa proses bisnis internal yang akan mendukung pencapaian tujuan pelanggan dan finansial? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan?

Contoh-contoh pernyataan tujuan adalah: “Menjadi perusahaan jasa konstruksi paling menguntungkan di Indonesia pada tahun 2005 berdasarkan keunggulan dalam manajemen, teknologi, dan sumber daya manusia.” ”Mencapai oplah 100.000 eksemplar pada tahun 2006.” “Membangun 15.000 unit RSS per tahun sejak tahun 2007 dengan model yang paling diminati, didukung teknologi terbaik, dilaksanakan oleh pekerja bangunan yang handal dan berkomitmen.”

Perumusan Strategi

Strategi dibuat dalam beberapa tingkatan: tingkat organisasi, tingkat unit bisnis, dan tingkat fungsional. Dalam menentukan strategi perlu dikenali penghalang intern yang dihadapi, antara lain management barrier: di mana management system didisain secara tradisional untuk pengawasan pelaksanaan kegiatan dan terkait dengan anggaran, bukan strategi, vision barrier: dimana strategi seringkali tidak dimengerti oleh mereka yang harus menerapkannya, operational barrier: dimana proses-proses penting tidak dibuat untuk menggerakkan strategi, dan people barrier: dimana tujuan orang per orang, peningkatan kemampuan dan pengetahuan  karyawan tidak terkait dengan implementasi strategi organisasi.

Strategi yang baik umumnya mengikuti kriteria sebagai berikut: konsisten secara intern, realistik, berfokus pada pencarian peluang dan penyelesaian akar masalah, meningkatkan customer value, menonjolkan keunggulan kompetitif, fleksibel, mudah dilaksanakan dalam perusahaan, dan tanggap terhadap lingkungan eksternal.[1]

Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis meliputi proses penentuan sasaran, tolok ukur, target dan inisiatif.

SASARAN adalah kondisi masa depan yang dituju. Sasaran bersifat komprehensif: sesuai dengan tujuan dan strategi, merumuskan sasaran secara koheren, seimbang dan saling mendukung. Beberapa pedoman dalam menentukan sasaran adalah: sasaran harus menentukan hasil tunggal terukur yang harus dicapai, sasaran harus menentukan target tunggal atau rentang waktu untuk penyelesaian, sasaran harus menentukan faktor-faktor biaya maksimum, sasaran harus sedapat mungkin spesifik dan kuantitatif (dan oleh karenanya bisa diukur dan dapat diuji), sasaran harus menentukan hanya apa dan kapan; harus menghindari spekulasi kata mengapa dan bagaimana, sasaran harus dalam arah mendukung, atau sesuai dengan, rencana strategis organisasi dan rencana tingkat tinggi lainnya, dan sasaran harus realistik dan dapat dicapai, tetapi tetap menggambarkan tantangan yang berat. Antara visi, tujuan dan sasaran harus saling terkait dalan alur logikanya jelas.

Sasaran juga harus dijabarkan dalam berbagai perspektif. Contoh: Perspektif finansial: “Kami akan mencapai suatu hasil total yang secara konsisten akan menempatkan perusahaan kami diantara 125 organisasi puncak yang terdaftar pada the S&P 500”. Perspektif pelanggan: “Kami akan secara terus-menerus meningkatkan persepsi pelanggan tentang nilai-nilai yang ditawarkan perusahaan kami sehingga jumlah pelanggan yang tidak memberikan nilai “sangat baik” akan menurun sebanyak 40% ketika melakukan survei pelanggan pada tahun 1998”. Perspektif proses internal: “Pada tahun 1998, rasio biaya total operasional kami akan turun sepertiga (33,33%)”. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran: “Sasaran kami adalah peningkatan tahunan pada skor yang ditetapkan oleh survei benchmark. Selain itu, kami akan memantau kemajuan kami melalu pengumpulan opini karyawan, baik secara formal maupun non-formal, secara periodik”.

TOLOK UKUR adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri dari dua jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead indicator). Keduanya merupakan key performance indicators. Indikator kinerja kunci harus merupakan faktor-faktor yang bisa diukur, masuk secara logis dalam area hasil kunci tertentu yang sasarannya jelas, mengidentifikasi apa yang akan diukur, bukan berapa banyak atau ke arah mana, merupakan faktor-faktor yang dapat ditelusuri asalnya (tracked) secara terus-menerus sampai tingkat yang memungkinkan.

Jika outcome indicator berfokus pada hasil-hasil kinerja pada akhir periode waktu atau aktivitas dan merefleksikan keberhasilan masa lalu atau aktivitas-aktivitas dan keputusan-keputusan yang telah dilaksanakan, maka output indicator mengukur proses-proses dan aktivitas-aktivitas antara dan hipotesis dari hubungan sebab-akibat strategik. Contoh ukuran hasil dalam konteks peningkatan profit: pertumbuhan pendapatan, sedang ukuran pemacunya: revenue mix. Dalam konteks meningkatkan kepercayaan pelanggan, ukuran hasil: persentase pendapatan dari pelanggan baru, sedang ukuran pemacu: pertumbuhan pelanggan baru.

TARGET berfungsi memberikan usaha tambahan tetapi tidak bersifat melemahkan semangat, berjangka waktu dua sampai lima tahun agar memberikan banyak waktu untuk melakukan terobosan, membatasi  banyak target, berfokus pada terobosan dalam satu atau dua area kunci, tergantung pada nilai (value), kesenjangan (gap), ketepatan waktu (timeliness), hasrat/keinginan (appetite), keterampilan (skill). Target dapat ditentukan dengan menggunakan hasil benchmarking. Benchmarking adalah untuk mendapat informasi praktek terbaik,  untuk membangun suatu kasus yang jelas guna mengkomunikasikan betapa pentingnya mencapai target-target itu.

INISIATIF adalah langkah-langkah jangka panjang untuk mencapai tujuan. Inisiatif tidak harus spesifik pada satu bagian, tetapi dapat bersifat lintas fungsi/bagian, mengindentifikasi hal-hal penting yang harus dilakukan oleh organisasi agar mencapai tujuan, harus jelas agar manajer dan karyawan dapat menentukan rencana yang diperlukan, dan memperkirakan sumberdaya yang diperlukan untuk mendukung pencapaian strategi secara keseluruhan.

3.         Penyusunan Program

Proses penyusunan program adalah: menjabarkan inisiatif menjadi beberapa program yang akan dilaksanakan beberapa tahun yad., memperkirakan investasi yang diperlukan untuk setiap program, menghitung perkiraan penerimaan yang dapat diperoleh dan menghitung perkiraan laba/hasil yang akan diperoleh.

4.         Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan kegiatan tahun berikutnya dan sumber daya yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan iniatif yang telah dirumuskan. Anggaran yang baik adalah: merupakan rencana tindakan terperinci, merupakan rencana satu-dua tahunan, menguraikan biaya yang diperlukan, mengidentifikasi pencapaian terpenting kegiatan tsb., menyebutkan siapa yang akan bertanggung jawab, sebagai referensi menyusun rencana kinerja individual, ditulis secara singkat namun lengkap, alat untuk memantau kinerja dan diperbarui apabila terjadi perubahan-perubahan. Dengan sdemikian balanced scorecard mendukung suatu sistem manajemen yang lengkap dengan mengkaitkan strategi jangka panjang ke penganggaran tahunan.

5.         Implementasi

Tahap ini melaksanakan kegiatan sesuai rencana.

6.         Pemantauan dan Pengendalian

Tahap ini membandingkan kinerja dengan target. Berbagai kemungkinan hasil adalah berhasil, gagal, dan variasi diantara keduanya. Prinsip umum dalam pemantauan adalah mengukur kinerja, membandingkan kinerja, melakukan tinjauan ulang,  memberi penghargaan dan mengidentifikasi hasil yang dicapai, mempelajari pengalaman, menyesuaikan dan  menyegarkan strategi, dan melakukan perbaikan. Pemantauan harus diikuti dengan pengendalian. Jenis-jenis pengendalian: pengendalian premis/asumsi dasar, pengendalian implementasi, pengawasan strategis, dan pengendalian berdasarkan sinyal-sinyal khusus. Pengendalian dapat lebih mudah dilakukan dengan menggunakan balanced scorecard karena tolok ukurnya sudah diperjelas.[2]

Penggunaan Balanced Scorecard Pada Organisasi Pemerintah

Mengapa institusi pemerintah perlu mengadopsi balanced scorecard ? Pemerintah pada era sekarang ini, baik pemerintah pusat, daerah maupun lokal diharapkan untuk menjadi: akuntabel, kompetitif, ramah rakyat, dan berfokus pada kinerja. Organisasi pemerintah juga ditantang untuk memenuhi harapan berbagai kelompok stakeholders (yaitu penerima layanan, karyawan, lembaga pemberi pinjaman/hibah, masyarakat, dan pembayar pajak). Tuntutan ini mengharuskan organisasi pemerintah untuk bertindak profesional sebagaimana yang dilakukan oleh organisasi swasta. Organisasi pemerintah harus mempunyai sistem manajemen strategis. Karena dunia eksternal adalah sangat tidak stabil, maka sistem perencanaan harus mengendalikan ketidak-pastian yang ditemui. Organisasi pemerintah, dengan demikian, harus berfokus strategi. Strategi ini lebih bersifat hipotesis, suatu proses yang dinamis, dan merupakan pekerjaan setiap staf. Organisasi pemerintah harus juga merasakan, mengadakan percobaan, belajar, dan menyesuaikan dengan perkembangan.

Agar organisasi pemerintah dapat berfokus pada strategi yang sudah dirumuskan, maka organisasi pemerintah juga harus menterjemahkan strategi ke dalam terminologi operasional, menyelaraskan organisasi dengan strategi (dan bukan sebaliknya), memotivasi staf sehingga membuat strategi merupakan tugas setiap orang, menggerakkan perubahan melalui kepemimpinan eksekutif, dan membuat strategi sebagai suatu proses yang berkesinambungan.

            Adapun perbedaan karakteristik organisasi swasta dan pemerintah adalah sebagai mana ditunjukkan dalam tabel berikut.

______________________________________________________________________

Perspektif                      Swasta                          Pemerintah_______________________

Finansial                        Pemegang saham           DPR, pembayar pajak, konstituen

Pelanggan                     Pelanggan                     Orang yang menggunakan jasa/pelayanan

                                                                        publik

Proses Proses                 Membuat produk            Memberikan pelayanan secara kompetitif

Internal                         yang diunggulkan          

Pertumbuhan &              karyawan, direksi           pejabat politik (menteri), pegawai pemerintah

Pembelajaran               

________________________________________________________________________

Contoh Penerapan

Berikut ini adalah konsep BSC untuk kota Charlotte (AS) untuk menunjukkan perbedaannya dengan organisasi swasta seperti yang telah dikemukakan pada bagian terdahulu.

Ada tujuh komponen dalam BSC Kota Charlotte, yaitu: visi, tema strategis (atau area fokus), prinsip strategis, perspektif, sasaran, kaitan, dan ukuran & target.

Visi: Visi Kota Charlotte secara singkat adalah untuk menjadi “pilihan masyarakat untuk hidup, bekerja dan berekreasi”.

Tema strategis atau area fokus: Dewan Kota menetapkan lima tema strategis atau area fokus sebagai strategi untuk mencapai visi kota: ketenteraman warga (community safety), kemandirian kota (city-within-city), kemajuan ekonomi (economic development), tranportasi (transportation) dan mereformasi birokrasi (restructuring government).

Prinsip strategis: Penerapan prinsip strategis adalah untuk membantu memastikan bahwa kota Charlotte akan menjadi pilihan masyarakat. Ada delapan prinsip strategis yang ditetapkan dan disebut Prinsip Pertumbuhan Cerdas (Smart Growth Principles), yaitu:

Mempertahankan kapasitas perencanaan penggunaan lahan

Mengupayakan keputusan penggunaan lahan yang efektif

Memperkuat masyarakat melalui lingkungan yang sehat

Merancang kota untuk mendukung kehidupan yang harmonis

Melindungi lingkungan

Memperluas aneka pilihan transportasi

Menggunakan investasi publik sebagai katalisator untuk mencapai hasil yang diinginkan

Perspektif: Dengan penekanan pada "keseimbangan", balanced scorecard Kota Charlotte menggunakan empat perspektif untuk menjawab kebutuhan pelayanan yang diinginkan oleh masyarakat.

1. Perspektif Pelanggan: melayani pelanggan.

Manajer kota harus mengetahui apakah pemerintah kota betul-betul memenuhi kebutuhan masyarakat. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah organisasi menyediakan apa yang diinginkan oleh masyarakat?

2. Perspektif Proses Internal: Menyediakan pelayanan secara kompetitif.

Manajer kota harus berfokus pada tugas penting yang  memungkinkan mereka untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Manajer kota harus menjawab pertanyaan: Dapatkah pemerintah kota meningkatkan pelayanan dengan mengubah cara pelayanan itu disampaikan?

3. Perspektif Keuangan: Mengelola anggaran secara akuntabel.

Manajer kota harus berfokus pada bagaimana cara memenuhi kebutuhan pelayanan secara efisien. Mereka harus menjawab pertanyaan: Apakah pelayanan yang diberikan telah dilaksanakan dengan biaya yang rendah?

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Mengembangkan kapasitas karyawan.

Kemampuan organisasi untuk meningkatkan dan memenuhi permintaan masyarakat terkait secara langsung dengan kemampuan karyawan untuk memenuhi permintaan itu. Pemerintah kota harus menjawab pertanyaan: Apakah pemerintah kota menggunakan teknologi yang sesuai dan melakukan pelatihan karyawan untuk kemajuan yang berlanjut?

Sasaran

Kota Charlotte memilih 16 sasaran perusahaan untuk scorecard organisasinya. Setiap sasaran organisasi secara garis besar digambarkan sedemikian sehingga ia memberikan konteks untuk mencapai apa organisasi itu dibentuk. Hubungan antara lima area fokus, empat perspektif dan 16 sasaran organisasi merupakan panduan bagi setiap unit dan karyawan dalam melaksanakan kegiatannya.

Kaitan

Sasaran yang strategis harus saling dihubungkan dalam suatu hubungan sebab-akibat. Misalnya, jika suatu organisasi memberikan karyawan dengan pelatihan yang perlu untuk “Mempromosikan Pembelajaran & Pertumbuhan”, maka organisasi itu akan dapat “Menyampaikan Pelayanan secara Kompetitif”. Ini akan mempengaruhi kemampuan organisasi itu untuk “Meningkatkan Pelayanan bagi Masyarakat” yang pada akhirnya “Menyediakan Aneka Pilihan Pelayanan”.

Ukuran & Target

Untuk setiap sasaran strategis, ada satu set ukuran dan target strategis. Ini dijabarkan dalam  rencana strategis untuk setiap area fokus.

Penerapan di Berbagai Organisasi

Balanced scorecard sudah diterapkan di banyak lembaga pemerintah, baik pada tingkat pusat maupun daerah. Di AS instansi Federal yang menggunakan balanced scorecard antara lain adalah Department of Agriculture, Natural Resource Conservation, Forrest Service, Department of Commerce, Fish & Wildlife Service, Bureau of Reclamation, Environmental Protection Agency, Council on Environmental Quality. Sedang negara bagian yang sudah menerapkan balanced scorecard diantaranya Alaska, Oregon, Washington, California, Idaho, Montana. Pada tingkat lokal, setingkat kecamatan di Indonesia, balanced scorecard sudah dipergunakan di 39 Counties, 277 Cities, 44 Sewer Districts, 125 Water Districts, 36 Irrigation Districts, 32 Public Utility Districts, 14 Port Districts, 48 Conservation Districts, dan 170 Municipal Water Suppliers.

Kesimpulan

Balanced Scorecard adalah sebuah cara pandang baru bagaimana suatu organisasi akan dapat lebih baik lagi dikelola. Balanced scorecard merupakan bagian dari sistem manajemen strategis, yang perlu dirumuskan oleh setiap organisasi, agar dapat mencapai visi dan misinya secara efektif. Balanced scorecard memberikan prosedur bagaimana tujuan organisasi dirinci ke dalam sasaran-sasaran dalam berbagai perspektif secara lengkap, dengan ukuran-ukuran yang jelas. Balanced scorecard merupakan mekanisme untuk membuat organisasi, termasuk organisasi pemerintah, berfokus pada strategi, karena penerapan balanced scorecard memungkinkan semua unit dalam organisasi memberikan kontribusi secara terukur pada pelaksanan strategi organisasi. Balanced scorecard seyogyanya dikembangkan oleh setiap organisasi pemerintah untuk mempertajam perannya dalam menjalankan fungsi-fungsi pemerintahan, sehingga membedakannya dengan organisasi pemerintah lain. Tugas pengawasan oleh DPR terhadap pemerintah akan dipermudah jika instansi pemerintah memiliki strategi berbasis balanced scorecard. Perumusan balanced scorecard bukan suatu pekerjaan sekali jadi, melainkan tugas yang terus menerus, dengan setiap saat  ada proses penyempurnaan dan yang terpenting adalah ia dimanfaatkan untuk mencapai visi dan misi organisasi▪

Daftar Pustaka

Kaplan R.S. & Norton, D.P.; The Balanced Scorecard, Translating Strategy into Action, 1996

Mulyadi, Balanced Scorecard, 2001

Vincent Gaspersz; Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six Sigma, 2002

Amin Widjaja T.; Memahami Balanced Scorecard, 2002

Sony Yuwono, et.al; Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard, 2003

Beberapa artikel dalam www.BSCol.com dan www.charmeck.org

---

*)    Dr. Ir. Herry Darwanto, M.Sc adalah Direktur Pengembangan Kawasan Khusus dan Tertinggal Bappenas-red

[1]       Contoh-contoh strategi perusahaan swasta secara garis besar adalah antara lain: memperluas pasar, diversifikasi terpusat, integrasi horizontal, merjer, bertahan, likuidasi, downsizing.

[2]       Berbagai program komputer siap pakai sudah dikembangkan untuk mempermudah penyusunan balanced scorecard, diantaranya: Dialog Strategy dari www.dialogsoftware.com.

Read More

Bagikan Artikel ini